橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的古语不幸在跨国巨头“家乐福”身上得到了验证。在中国快速发展十五年后，近期,家乐福似乎是霉星高照，四面楚歌：一方面，深陷“价格欺诈门”被中国政府（发改委）公开点名批评并开出巨额罚单；另一方面，国内知名厂商为维护自身权益，向家乐福奋起抗争，甚至直接断供；再则是不断传出家乐福关店的消息——2011年2月，家乐福关闭长春春城店及家乐福绍兴镜湖店，而此前1年，家乐福在中国已经关闭了4家门店。 回想1995年，家乐福成功开设了当时中国规模最大的超级购物广场——北京创益家店。“开心购物家乐福”和“一站式购物”等经营理念得到了广大消费者的青睐和厚爱，而声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩更是得到了中方合作伙伴的积极肯定。自此，家乐福一路凯歌高奏，最高峰在中国内地开设173家门店，成为欧洲第一大零售商，全球第二大国际化零售连锁集团。 那么，是什么原因导致家乐福在“本土化”十五年之后，陷入到一场空前的危机之中呢？考察家乐福的企业文化，我们发现：偏离正确价值观的扭曲的“本土化”是家乐福遭遇危机的深层原因。 首先，一味地压榨上游供应商，是对其“分享”价值观的背弃。 “分享”是家乐福的七大核心价值主张之一。家乐福认为“分享意味着：充分运用我们的技能，创造企业的价值，并在我们的顾客、员工、股东、合作伙伴及供应商之间分享”，然而，现实却是“向上游供应商要利益”，并且这已成为家乐福在中国本土化进程中发掘的一种盈利模式。 根据中华全国商业信息中心公布的数据，家乐福在2008年时，单店年销售额高达2.52亿元。超强的销售能力，使家乐福在对上游供货商的谈判中处于强势地位，根本不需要与供应商进行价值分享，于是收取高额的通道费用成为家乐福的一个杀手锏。所谓“通道费用”，即俗称的“进场费”，是供应商给零售商的各种交易费用。“通道费用”种类繁多，如元旦、春节、端午、中秋的赞助费，此外还有促销费、广告费等。有数据显示，家乐福30%-40%的收入来自“进场费”。 这种“进场费”直接导致家乐福与上游供应商的关系不断恶化：2003年上海、南京两地的炒货行业协会曾联手抵制家乐福，抗议其收取高额进场费；2005年澳柯玛与家乐福谈判进驻问题，终因超市方采购费用高等诸多潜规则导致合作破裂；2006年蒙牛爆出要从家乐福撤柜的消息；2009年青岛一家食品公司因讨要货款无效将家乐福告上法庭，而家乐福仍以促销费、海报费、卡夹费等名目以期抵偿欠款；2010年好迪、拉芳、霸王等国产日化企业被家乐福告知，要想继续上架就要交纳8%—15%的额外费用，引发家乐福和国产日化品牌矛盾；2010年11月初康师傅方便面涨价在家乐福遭遇阻击后，康师傅对家乐福采取了断货方式，致使断货风波涉及到家乐福在中国的所有门店…… 与之形成鲜明对比的是，在国外特别是欧洲市场上，家乐福却“得罪不起”供货商，表现得非常规矩。近年来，由于家乐福违规收取入场费，在意大利、葡萄牙、英国等国家到处碰壁，并不断被处以高额罚款。这直接导致2010年，家乐福宣布转让在葡萄牙的524家零售店，陆续让出意大利南部市场，关闭比利时21家门店，并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市MESTDAGH。而在此之前，家乐福已退出韩国、英国市场。 其次，缺乏对员工和中国法律的尊重，是对其“尊重”价值观的背离。 家乐福的七大价值主张中明确写着：“尊重——尊重我们的员工、供应商和顾客。倾听他们的需求并承认他们的差别。不管我们在何处营业，我们都要尊重他人的生活方式、习惯、文化和爱好。”然而，在中国宽松的经营环境中，家乐福却一次又一次背离了该主张。 表现一：存在“隐蔽用工”。2009年，家乐福北京方庄店一名劳务派遣女工怀孕时被辞退。该女工后来起诉家乐福与劳务派遣公司串通规避法律、损害劳动者权益，要求确认其与家乐福的劳动关系并继续履行劳动合同，至今没有结果。 表现二：无视员工利益。据《中华工商时报》报道，上海家乐福超市6000多名员工的工资徘徊在全市工资最低保障线，从1998年至今12年未能加薪，并且一直拖延和员工签订集体合同，而这期间上海的最低工资翻了3.45倍，上海人均GDP至少翻了3.09倍。对这一问题，家乐福（中国）一直未给出正面回应。 表现三：歧视“厂促人员”。2009年9月21日，青岛新闻网以《上厕所限时10分钟家乐福如此管理引争议》为题，揭露了家乐福“另类管理”。该报道引起了较大大众强烈的反响，随后，家乐福方面也对此积极做出了回应，并在时间前添加了“建议”二字，以示尊重。 表现四：涉嫌干预中国主权。2008年4月，在中国火炬接力巴黎遭抢事件中，家乐福涉嫌支持达赖集团鼓吹的“西藏独立”，由此引发部分中国大陆网民号召抵制法国连锁店家乐福超市的抗议示威活动。 再次，鼓吹潜规则，是对其“正直”价值观的背离。 家乐福认为“正直——即我们信守承诺。对顾客，员工以及供应商均以诚相待；无论是个人或公司，都必须保持正直的态度”。然而，家乐福在本土化上却抛弃了其“正直”的主张，成为了潜规则的代名词。 表现一：违规收取“进场费”。在家乐福的示范带动下，该方式已经成为整个行业的潜规则，扰乱了整个商业市场竞争的正常秩序。 表现二：家乐福独创的店长负责制，导致了“市场回扣”成为家乐福的潜规则。2006年之前，店长手中拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责，门店有自己的采购小组，根据实际销售情况选择或淘汰商品，且可以根据周边竞争对手情况，随时调整产品价格，这样一来各店都有自己的采购权和定价权。这一政策随之成为滋生腐败的温床，假冒伪劣产品，频频进入商场。2006年以后，中国区新任CEO罗国伟为遏制门店人员腐败，而推行集权化管理。于是家乐福成立了CCU，将原属门店的采购、订货、促销等权力统一回收到CCU层面。可颇为讽刺是，CCU自身的腐败由谁来监督？2007年6月25日至8月1日，家乐福对北京CCU及7家门店进行调查，最后包括12名供应商在内的22名人员被北京警方传唤。 表现三：家乐福深陷“欺诈门”事件。2011年1月26日，国家发改委发表声明宣称：家乐福，沃尔玛在部分城市的连锁店涉嫌价格欺诈，发改委已责成地方价格主管部门对其进行处罚。随后，家乐福做出快速反应并公开道歉。2011年2月1日，家乐福中国区总部发表“致歉信”，再次向顾客道歉，承诺把价签监管纳入日常工作。在致歉信最后，家乐福中国区总部表示，企业通过此次事件充分吸取教训，加强内部自查，加强对相关人员的管理和培训。此外，家乐福还将引入社会监督机制，主动请各界人士及顾客对超市进行监督。 从以上分析不难看出，家乐福遭遇这次危机实属其不断背离价值观主张的一个必然。我们常说，本土化，是跨国企业全球化扩张的一个门槛。但是，本土化并不意味着钻本土法律不完善和本土市场环境不成熟的空子，更不能成为违背价值观的借口。一味追逐商业利益的“本土化”扭曲的是企业的核心价值观。因此，我们衷心的希望家乐福的高管们，在一次又一次迷失心中的“灯”之后，能够幡然醒悟，让价值观这盏灯永远长明，真正做到“让顾客满意”。