引子——在写这篇文章之前想起彭剑峰老师数年以前的话。人力资源的理念天上飘，人力资源实践地上爬，感慨颇多。顺着这样的思路，写下一些关于人力资源职业化的文字。谈谈自己对于人力资源职业化进程的感性认识 那么什么是人力资源职业化——他是一个过程，一个人力资源管理专业化、规范化、流程化、制度化、系统化，并坚持人力资源从业者应有的职业道德、为组织提供可持续发展能力群体的一个过程。 首先，人力资源实践个体职业化问题——（专业化能力问题；个体理性定位问题）这是人力资源管理迈向职业化的重要基石之一。作为HR应具备的知识模块，从基本知识分类来看，我们应该良好的人际能力，语言能力、专业能力；其中人际能力与语言能力是人力资源从业者的基石，关于人际能力的重要性毋庸再谈。但是语言能力，我们往往只意识到口头的语言能力；这里我们所强调书面的主要指的是报告的撰写能力，报表、报告的审阅能力。 专业能力包括人力资源专业技能模块，如业绩管理、薪酬设计与管理、招募、人力资源开发与管理、劳资关系管理、人力资源e化、知识管理、工作分析、职务评价、人力资源战略管理、文化执行等；另外就是基于价值链的人力资源外延知识，如资金流-财务知识；信息流-信息采集、分析、运用系统；物流知识；技术流-公司产品技术发展的态势，方向，对这个产业技术的熟悉程度等；战略-战略分析与执行的基本手法…… 一个人力资源从业者如果无法构建这些知识模块，特别是专业知识模块上无法突破，那么人力资源职业化将会是建立在弄权与谋权的人际关系平衡上的海市蜃楼，将是无本之木，无论是个体人力资源职业化，组织人力资源职业化管理，还是社会属性人力资源职业化进程都将建立在这个基础之上。 人力资源实践这理性定位自我问题。我们经常看到我们的人力资源在郁闷中，然后郁闷的离开公司，公司的人力资源部也逐渐变边缘化。为什么会这样呢，我想个中因素很大程度是人力资源实践者本身问题。或许我们可以从人力资源重要性与人力资源从业者、或人力资源部门重要性的差异性问题来看，人力资源理性定位自我的问题。 人力资源的重要性与人力资源从业者或部门重要性的差异，我们经常碰到人力资源从业人员把人力资源重要性等同与人力资源部或人力资源专业从业人员的重要性。实际两者具有本质的差异性。人力资源重要性——是对推动组织战略、运营效率能力的一种追求与需求，或说是渴望；部门的重要性——是组织群体在权利分配的过程中对权利与利益分配的欲望满足感的追求。 一个部门的重要性取决两个维度，一是组织结构的战略定位；二是该流程或部门的专业化、职业化水平。关于组织机构战略定位在此不作多述，关于部门或流程的重要性——直接表现是组织的人力资源实践活动专业程度能否令人信服，是否具有专家权威，直接形成权利结构中的专家权利。如果没有，那么在组织中大家虽然能认识到组织人力资源重要性，但不可避免的是组织人力资源从业人员或组织人力资源部出现边缘化问题。 最后是由于HR从业人员对组织运营的外延知识、如营销、研发、财务、战略、品牌等领域的专业知识的缺失或不熟悉导致了HR只能从HR职能或流程角度来谈人力资源的重要性，难免就形成——管中窥豹，只见一斑、坐井观天的现象。这也就不难明白工作扩大与丰富化，这些工作设计理念出现，虽然他是为了解决过渡分工带来的生产率损失问题，但解决流程之间的专业沟通问题，个人觉得这也是其中之一吧。 如果HR实践人员能理性对待以上几个问题，就不难对人力资源重要性作出理性定位，对自己所在组织人力资源实践人员或部门或流程所处的地位做出理性定位。作为HR如果不能认识到这些问题，大谈如何做好人力资源、如何说服老总或大家做好人力资源的结果只能是——阵痛与煎熬…… 痛苦的根源——在于HR从业人员不能理性定位人力资源的重要性与部门重要性或本身重要性的原因，没有理解人力资源重要性在不同的组织、不同组织生命周期与文化战略下的意义是相对而言，且不能等同人或部门。所以还是经常会碰到人力资源很重要，但人力资源部却在边缘化的显现，也就见怪不怪了。 其次，组织人力资源实践环境问题；作为人力资源实践的主要基地-组织，如何形成好的人力资源意识、氛围，为人力资源实践提供一个好的实践环境，我想不外乎这几个方面，组织对人力资源理性认识问题；人力资源职能定位问题；人力资源价值评价周期问题 组织对人力资源理性认识问题。一是，高层意识问题。高层经理对人力资源的认识，决定了组织人力资源实践活动开展难易。只有解决了经营管理团队对人力资源的认知问题，人力资源实践活动才有可能有一个好的开始。但是我们的HR 拥有强烈的说服基层员工的能力与信心，却缺乏说服总经理、总裁或副总经理的勇气，或是出于生存压力的妥协，或是在专业能力的瀛弱。 培训，或许是一种很好的方式，但是，关键是用什么样的方式培训，首先是高层培训面临的是时间安排、意识整合的艰难性；我们的HR经常是自己亲自上阵冲杀一方，以求得到解脱。根据这么多年的人力资源的实践，个人认为还是“他山之石、可以攻玉”比较好用，秉承对公司负责任的做法，找一些适合公司的外部智慧机构来解决高层人力资源认知培训问题。正确的解决高层领导意识整合或改善问题；只有解决了高层意识问题，人力资源实践环境才能逐步改善，才有改善的可能…… 二是，中坚管理团队的关于人力资源职能责任分担的意识问题。上面我们解决了意识、理念的问，可是实际在运营、配合的时间的是中间管理团队，我们如何来引导中间管理团队由意识层面转化为实际操作层面，将一个思想转化为行动的计划，并且以制度的形式来加以确立。首先我们必须来做组织结构梳理、工作分析与职务评价，以职务模型来确立这些。远比我们的口号好。在这里的感人经验，使最好按照迈克尔-波特的价值链模式进行人力资源意识与权责的确立，这比按照职能建立要好一些，当然这取决于组织实际的态势。 三是，如何正确引导组织基层员工对人力资源的期待问题。在组织人力资源实践中，如何引导人力资源产品最终的客户——员工的对人力资源心理期望值得问题，将是组织人力资源从业者一个重要课题。这个命题很大程度上体现了人力资源部门在实践层面上的品牌形象，如果无法培植出一个健康、阳光、和谐的组织人力资源品牌形象，那么组织人力资源将在一种机械被动式的管理中前行。 人力资源职能定位。在不同的组织目标下与组织发展的态势下，组织的人力资源定位是不同，组织所需要的人力资源运营环境也是不同的，如下图表所示 组织生命周期 人力资源实践环境主要特点 创 立 组织人力资源实践环境恶劣；体现人事、行政功能；粗放式、非专业 成 长 逐渐形成人力资源理念，但是缺乏系统操作；人事、行政、人力资源故兼容；组织人力资源实践环境逐步好转，时有反复；走在专业化的路上，兼顾人力资源战略管理与组织运营实践 成 熟 开始形成相对固定的人力资源认知，形成具有一定基础的人力资源系统；人力资源实践开始引领组织人力资源活动，专业化、系统化、战略管理 衰 退 组织人力资源实践活动以及国内非常成熟；但是这时候人力资源活动将受到组织资源的控制的限制，人力资源实践走向精细化管理 备 注 组织人力资源实践氛围还受组织的战略、文化、业态、规模的影响，在这里只是简单的介绍在不同组织生命周期的组织人力资源实践活动的概括性要点。 作为人力资源专业从业人员或实践人员，我们既然能明白了组织在不同生命周期，人力资源资源扮演的角色不同、实际哪环境不同，那么剩下的就是如何调整自己的定位，包括心理、实际工作中的行为，及相关工作计划。如果人力资源实践活动明白了这些，也就不会管中窥豹-只见一斑……，人力资源自我理性定位也就随之而解决，人力资源实践环境问题也随之改善。 人力资源价值评价周期问题。多年的实践中，我经常看到，我们老总或经营团队的对高质量人力资源实践活动的迫切性，以及公司运营的压力，对公司人力资源实践活动，追求短期效益，在很短时间就来评价人力资源活动，像评价营销业绩一样来评价人力资源实践活动的有效性、信度。 如何来建立一个人力资源实践活动的评价体系，这可能是人力资源实践活动能否走向成功的又一关键因素。从多年的实践的过程中，我一般对人力资源实践活动按照3个月、6个月、12个月来做人力资源日常实践评价；主要评价日常系统维护状况与人力资源实践计划的执行程度，人力资源专业从业人员整体态势以及其他人力资源职能承当者的态势。 基于衔接性与持续性而言。按照3年一个周期的人力资源系统战略规划为基础的中长期人力资源实践系统评价体系；主要关注人力资源在该段时间内的适应性、执行程度、人力资源政策的延续性等。 基于战略意义而言，建立基于战略意义上（5年为起点）的人力资源战略评价体系，主要评价，（一）组织结构适应性与发展性；（二）人力资源系统的完整性、专业性、适应性与可持续性；（三）基于素质模型的知识管理；（四）检验人力资源与文化、组织价值链的适应性与可融合性；（五）检验组织运营目标、战略与人力资源的协调性。 只有解决了人力资源理性的评价系统，人力资源才有可能走出评价误区，给人力资源实践活动一个公平、合理、适宜的生存环境。人力资源才有可能成为组织运营业绩、水平提升的强劲动力。 再次，社会对人力资源实践环境改善问题；一是专业学术开发系统；二是国家政策规范系统；三是民间人力资源组织推动作用； 人力资源是一门多学科交叉的实践学科，具有很强的时间性。他在国内发展也不过十年而以，目前还无法形成具有系统、专业的师资、教学队伍与适合中国国情的教材，包括一些案例。这或许是我们的高等教育体系需要思索一些事情。国内大学对人力资源实践学科学术水平的提升与培养的模式的探索、创新，从教材到师资。 在多年的人力资源实践活动中，感受最深的是，国内需要的不是一台复印机式的学者，而是需要在此基础上建立适合国情的原创性、可实践性的著作或理论，但是很遗憾，看到更多的是把英文的作品翻译后变换观点的论文，更不用说实践性了，因为本身就缺乏实践经验，又不肯专注理论的原创性，那么何谈培养好的人力资源实践者，因为人力资源最终是要在组织进行实践的…… 质疑国内诸多的人力资源考试及相关制度体系；出台了很多所谓的人力资源认证培训体系，不可否认在某种程度上提高行业从业人员水平。这不禁使我想起诺干年前，ISO质量认证体系风行国内的时候，我作为特邀注册审核员陪伴一个国外审核机构，复审一个工厂，最后德国工程师说了一句“这就是中国的质量认证吗”……从那以后我再也不说自己是国家注册审核员，也从不去考什么证书之类…… 我们目前的人力资源认证培训我也接触过，从实践的角度来说，这根本不是在培养人力资源实践专业人员。不如说是在卖证，赚钱……多种系统、多种行业推出同一种培训，教材也可能不一样…… 在目前的环境下，如何构建权威培训品牌与机构，如何建立编写、更新培训教材体系，如何建立资格评价体系，是否就是像当前，考考名词解释呢……教材的开发应该征询那些人意见呢，等等这些，可能都是我们人力资源认证机构及相关管理机构需要解决的，只有这样方有可持续，无论是培训机构还是学员…… 但愿我们认证培训机构不要失去应有的良知、但愿我们的编写教材的老师们不在是一群复印机式的学者、但愿我们的人力资源实践者不再是为了考证而考证……人力资源职业化才有可能迈出其社会属性的一步。 民间组织的推动，作为民间的组织，人力资源协会如何推动不同区域之间的人力资源的交流、互动；如何提高行业自律；如何构建行业信用体系。将起到不可限量的作用。这时所有民间人力资源组织的责任与义务。 最后，我想谈谈人力资源战略性系统建设问题。或许我们很多的HR一直在延续这样的模式，我们今天需要解决什么问题，那么就解决某个问题；或许这在组织的创立的时候是适宜的，但是一旦组织进入一个高速发展期，组织人力资源系统将到处都是漏洞，到处是问题…… 在经济学上有结构经济学之说，就是从结构-行为-结果的模式；同样的道理组织的人力资源必须解决结构问题，也就是我们常说的系统问题，如果结构-系统没有做好，那么后面无论你如何的改善，也将是南辕北撤，或是掩耳盗铃…… 人力资源系统结构分为人力资源职能模块结构、基于人事实践的模块结构；基于战略与文化的环境结构；只有规划并建立了基于战略的人力资源系统问题，人力资源实践活动才能朝正确的方向前进，人力资源职业化才有可能成为可能…… 人力资源职业化的利器——意识的整合与管理。其实人力资源在解决了个体专业能力问题，组织的微观环境问题，与社会的宏观环境问题，人力资源本身基于组织战略与文化的结构问题，那么最后的问题是——意识整合与管理问题。一般来说是基于文化的整合，然后分多个层面进行文化、制度、流程、价值链的整合等。关于意识整合。但首先我必须认识组织意识所处在的态势，才有可能进行人力资源意识整合于管理。 意识整合于管理是人力资源职业化的根本目的——如何让组织所有成员或社会来认识人力资源资本的概念、如何来善待与善用这个资本；推动组织运营业绩与战略的实施，推动社会的生产率与文明的进步。 ……走在痛苦与欢乐边缘的人力资源从业者 ……人力资源职业化的感性认识 ……或许是无知的、或许是浅薄的…… ……但是已经在人力资源的路上开始出发