在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。让CubicHR团队带我们分析下如何有效执行绩效管理：

绩效管理的首要目的是完成任务。或者这样说，绩效管理不是像传统绩效测评那样，告诉我们在实现目标的路上，我们已经到了什么位置，而是告诉我们如何改进以实现目标：继续被认为是正确的事，并在其他方面作出改进。

这就涉及到惩罚文化与激励文化的问题。中国国有企业过去采用的是典型的惩罚文化，譬如它们考核员工的出勤情况，对出勤不足的人处以金钱惩罚。而激励文化则采取与之完全相反的思维方式：奖励正确的事。在激励文化中，隐含的意思是，“没有得到奖励就是惩罚”。绩效管理的结果应仅用于激励目的，在过错惩罚方面应另外进行独立考核。这样做也许会增加成本，但若将绩效管理的结果用于惩罚，将严重动摇绩效管理的根基。

绩效考核的指标应尽可能少。这一句绝对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。

现在，绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。对此，德鲁克这样一段论述堪为经典，知识工作者生产率的六个主要因素是：一、“任务是什么？”二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。四、持续不断地学习，以及持续不断地教导。五、不只是量的问题，质也一样重要。六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。

在绩效管理中，“做”比“说”重要，在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。在绩效管理中强调沟通，常常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人常常可以把想做什么事表现得不同寻常，而根本不做。对此，绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。

在许多组织中，“做”与“说”常常被混为一谈，想做某事与做某事是一样的，计划和做事是一样的，甚至决定做某事也被认为做了某事。所有的错误源于一个假设：谈论将最终驱动行动，而这荒谬至极。这正回到绩效管理的根本：绩效管理是执行战略的学问，有无数的公司拥有完美的战略，但只有那些成功执行的公司获得成功。