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不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。

一、目标导向——绩效与战略

首先，对于公司的最高管理者我们要问一个问题，为什么需要绩效考核。我想很少会有人回答是为了奖惩，大多数人会说是为了提高公司管理水平。这句话很笼统，基本属于过程性答案，还有人会说是为了提升公司业绩，这句话也比较模糊，这属于表象性答案，公司存在目的有很多种，业绩（我们姑且把利润看成是业绩的解释）只是原因之一。如果我们把业绩定义为公司的最终目标，把公司的阶段性目标定义为战略目标，那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。

二、系统化思维——绩效系统与管理系统

管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块，那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理接口，以便后续管理方案的设计与实施。比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效

有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程控制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。过程考核就是要帮助学生提高成绩找到合适的方式方法，比如绩效考核指标制订的商讨，绩效产生过程的监督以及员工绩效改进计划的制定等等。比如在营销管理中，除了年终销售额的结果性考核外，我们还要关注销售人员拜访客户的次数、占据货架的面积，客户联系方式的级别等等，我们提高销售额的可能性就越大，这既是销售人员提高绩效的方法，也应作为我们过程考核的重要指标。

四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性

一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。