一、价值观原则

　　这一点，被很多公司所忽略。事实上，同样的指标，在甲公司可以被选定作为关键绩效指标，但在另一个公司则很可能被列为“反绩效指标”。

　　二、战略性原则

　　平衡计分卡是一个把战略绩效指标转化为行动的工具。选择了与战略无关的指标可能带来一些混淆，导致员工缺乏明确的目标，而投入宝贵的资源去追求那些与企业总体目标无关的指标。

　　这一原则，实际操作时，不可高估他的重要性。因为，在制订员工级别的绩效指标时，常常会发现，不那么的具有“战略性”。

　　三、可获得性原则

　　应该避免那些“理想化”、“好看不中用”、“好看中用”但没法获得或需要投入大量资源才能收集到的指标。应当注意收集指标的成本与收益。

　　四、均衡性原则

　　假定你公司在风景旅游区用有一家宾馆，但你公司发现竞争很激烈，于是你公司想努力提高顾客满意度。众所周知，旅游旺季，床位紧张，餐饮提供的时效性也是个大问题。于是，你们老板决定在旺季来临前增加员工，同时收购附近的其他酒店。增加人手及营业面积是为了提高旺季的客户满意度及市场占有率。然而，增加员工及营业面积会对公司全年的赢利能力会产生什么样的影响呢？显然，在淡季的时候，你公司会面临固定成本增加的压力！而且，来年的市场和收入预期也是一个未知数。我们称这种效应为“次优化”——即一个或一个以上的指标的改善是以其他指标的下降或恶化为代价的。所以，在这个时候，在选择绩效指标时就要非常注意均衡性和防止“次优化”！

　　五、指示性原则

　　被选定的指标要能够精确的描述你所要评价的流程或目标，如果公司在某些方面出了错，或存在重大隐患，该指标应能非常清楚及时的给管理层以提示或指示，使管理层能够非常清楚的明白问题的实质所在及知道如何采取改善行动。

　　有些指标是一个集成的指标。例如：“员工满意度”这个指标，他最后呈现出来的结果是一个数值，中间很可能包括员工的出勤率、离职率、对薪酬的满意状况、对上级领导的满意情况、对公司环境的满意情况、抱怨情况等等，若没有更细节的指标或数据做支撑，也会制约管理者的改进行动的针对性。例如，如果你是公司的CEO，你看到离职率这个指标，例如每月都是在3%上下徘徊，但连续有好几个月都是非常核心员工的离职而使的离职率都保持在这个数，你还没有反应？事实上，公司已危机四伏了。