一家企业集团下属若干分公司，总部主要是职能部门，如财务、人力资源和战略管理部门等。企业制定了战略目标和总体计划，接下来做了计划分解：首先将销售额、利润等各类财务指标分解到了下属各分公司；对于总部职能部门，由人力资源部按照部门职责将计划中与各个部门相关的部分做了归类、各部门制定了部门年度计划，部门内部再分解季度、月度计划，并分解到员工层面。

　　总部员工月度考核和部门季度考核都进行得很认真，从员工考核结果上看大家表现都很不错；但是当年底到来的时候，老总却发现集团整体绩效只能是差强人意。

　　于是，年终总结会议上老总挨个打了各个部门的板子，但最终把问题归结在人力资源部主导的绩效考核上，认为一定是人力资源部没有认真执行考核，否则怎么会出现这种员工绩效和企业整体绩效背离的现象呢？

　　人力资源部经理当然一肚子委屈，但也有口莫辩、无可奈何，然而更多的是茫然。

　　【分析】

　　1、这不是最坏的表现

　　我敢打赌，这个案例里的情形不只发生在上面这家企业，其他企业只不过程度不同而已。当然，如果不是这位老总如此尖锐地指出这个问题，放在大多数企业，只要绩效管理还在一个周期接一个周期地继续下去，或者说这个游戏继续玩下去，那么人力资源部虽然晓得其中情形，但乐见这种皆大欢喜的局面持续下去。

　　因此，在大多数企业存在的形式主义的绩效管理——实际失效、但仍然被各种习惯力量支持而继续“空转”的绩效管理，才是真正最有害的，因为这无异于企业神经系统已经处于麻痹状态。因此，这家企业老总能够一针见血地指出问题，是有相当勇气的。

　　2、对系统性的辩白

　　不得不说，这个现象并非是人力资源部一个部门的问题，而是一个系统性问题——任何时候把一个问题归为系统性都是正确的，因为世界本身就是相互联系的，这三个字因此也常常被看作是学究式的、不着边际的问题分析过程的前奏；反过来，那些将问题片面简单化的解决方法却广受欢迎，或许某些单打一的解决方法在短期内、表面上是有效的，但也很有可能却是将问题积累和隐藏起来。因此，需要坚持系统思考，但问题分析和建议也都必须更具体和贴近企业实际。

　　3、具体分析

　　正如上面所说，企业绩效管理失效的原因是系统性的，从企业战略目标转化为阶段目标和企业总体计划、企业总体计划再分解和细化为部门和员工层面的具体行动，每一个步骤都存在着巨大的风险，可能由于衔接问题导致战略目标实现受阻；同时，将各项目标转化为指标时指标对工作本身的相关性和代表性、以及各级指标之间的关联性，都是惊险一跳。那么还有什么理由说，企业目标没有实现就一定是绩效管理的责任或就是某一环节的问题呢？

　　当然，还必须强调的是，绩效管理应当与上述企业管理过程紧密结合为一体，而不是一个与之平行的体外循环过程——这恰恰是大多数企业绩效管理系统的实际情况。由于绩效管理中要求绩效必须可衡量，造成的一个结果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么应该衡量就衡量什么；另外，很多企业绩效管理结果应用过度强调与员工薪酬挂钩，认为一挂就灵，甚至将此看作绩效管理的目的。这些都造成绩效管理与企业管理过程本身相脱离，演变为一种自体循环。这种自体循环的绩效管理的只能一天天走向形式主义，并最终与企业战略目标脱节。

　　【建议】

　　1、目标有机分解，并将精力花在计划制定和统一认识上

　　很多企业的目标分解是一种线性的、机械式的分解。比如企业制定了一个利润目标和销售额目标，很多企业首要的就是将销售额分解到各个分公司或销售部、以及各销售人员，这一分解被想当然地简单化，就是一道除法算术题；即使其中有讨价还价，只不过是一个稍微复杂利益博弈过程而已。

　　这种“算术题”式的目标分解是没有意义的。因为问题的真正核心是，企业如何实现这一销售额？

　　这时，一个清晰的战略的重要性就显露出来了，如果战略清晰，那么企业就可以在战略指导下确定出实现这一销售额的明确路径，或者干脆称之为“打法”；反之，那些没有战略、机会主义的企业在面对销售额目标的时候总是不知如何下手，上下级之间就各自所“背（bei）”的销售目标讨价还价。

　　因此，企业各级管理者绝不仅仅是向下级下达目标这么简单，而是要清晰的告诉每一个员工，该目标应当如何实现，此时也就更容易就目标额水平达成一致；只不过各级管理者的层次不同而已，高层关注全局和战略层面，中层管理者则须具体到执行层面。

　　比如，销售目标一旦确定，就应当对企业的目标市场进行分析，确定企业各个产品、细分市场的现状和机会，如何与对手展开竞争，如何稳住局面、拓展商机；在目标市场确定和市场开拓活动确定的情况下，市场和销售部门的具体销售活动相应进行细化，比如针对细分市场上的重点客户制定一对一的具针对性的策略，与竞争对手就一个个具体客户展开争夺；接下来，到销售人员层面则是要具体到日常层面的销售活动推进上，针对各个客户采取何种活动，何时安排客户拜访、每次拜访应当达成怎样的进展和目标，等等。

　　上述任务分解不是一个机械的、线性的分解过程，而是一个有机的、网状的分解过程。通过这个分解过程，同时达成了一个重要结果，即将公司所有人员的思路统一起来，知道如何聚焦目标展开行动；当然，也有可能在任务分解的过程中，员工的细化工作导致重新修正目标。

　　2、围绕绩效目标分解将所有部门纳入到企业运营之中

　　除了上面的销售部门，围绕目标市场竞争，研发、制造以及各个职能部门采取怎样的活动也需要进行具体分解。

　　研发部门就需要围绕目标市场需求制定切实的研发计划，当然研发也不仅仅来自于短期市场，而要基于中长期战略目标。

　　市场部门则需要围绕目标市场开拓和销售活动进展制定具体的市场营销计划，比如广告投放、渠道建设、市场活动等等，这些也就落实到具体可执行的层面。

　　对于人力资源部，基于销售目标，应当在招聘、培训、以及人才培养方面如何配合也是需要明确的。例如，上面提到了各个层面销售人员的具体活动，不同销售人员在哪些工作中存在障碍，这就是培训需求的来源。

　　这样就形成了一个结果，围绕目标分解将一个企业的所有部门和活动都纳入了统一的企业运营体系之中。职责只是指出了该部门、该岗位工作的领域，而没有告诉每个部门和每个员工如何去行动。比如人力资源部的培训专员职责中包括“收集培训需求、制定培训计划”，但这并没有解决培训需求、培训计划具体内容是什么的问题。因此，很多企业单纯从职责角度确定职能部门绩效指标，那是一种静态的考核方式。

　　3、目标分解的可执行必然是可衡量的

　　将一项工作分解、落实到可执行的层面，那么可衡量是自然的结果，至少更容易去衡量。问题是很多企业并没有将工作分解到这个层面，而试图去衡量，那么考核内容、绩效指标和标准的制定就是非常麻烦的问题了；更有趣的是，很多企业绩效指标的制定缺乏各级管理者的有效参与，而是由一群脱离于企业具体经营管理的“专业人员”制定出来的，其可衡量性自然就成问题了。这也就是前面所分析的工作目标本身和绩效指标之间的脱节问题。

　　换句话说，各级管理者和岗位具体人员都非常明晰从企业整体目标分解而来的具体“打法”，那么所制定出来的各项工作计划必然是具体而明确的，绩效的可衡量性也因而是有保证的。反过来，作为管理者和下级都不清楚一项工作到底应当如何做，那么妄图依靠绩效管理去提升“绩效”本身就可笑的。

　　4、绩效指标真相

　　因此，绩效指标更大程度上是一种对“打法”的明确定义和监测方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡计分卡的创始人将平衡计分卡的各项指标比作驾驶舱中的仪表盘，就是这个含义。在不明确目的地以及具体航线的前提下，高度、速度、油料表本身毫无意义。

　　但是，将有机的打法分解为指标是一项冒险行动，因为指标只代表了工作目标的大部分或局部，而且可能削弱横向各分目标、以及纵向分解的各层级目标相互之间的有机关联。因此，无论是KPI还是平衡计分卡都非常强调指标之间的关联性：KPI强调绩效指标之间是相互关联的，比如通过价值树、以及关键成功因素等分析方法都是为了保证指标体系之间的关联；而BSC更是直接提出了战略地图的概念，即实现指标之间相互关联，指标之间构成路线以达到战略目标实现。所以，那些支离破碎、东鳞西爪的指标是存在很大问题的。

　　同时，工作内容转化为指标这一步骤会产生一个大问题，即指标的量化问题。管理本身的不可能完全量化，因此指标的完全量化只能是奢望，决不能为了量化而量化。因此，指标之间的关联性并非仅仅体现为数量计算关系，其内在逻辑性才是核心。比如持续而良好的客户沟通无法和销售额之间构成数量计算关系，但却是可以确认的逻辑关系。

　　5、永远无法取代的管理过程

　　接着谈上一问题，管理本身就是无法完全量化的，实际上平衡计分卡就是在这一思想下产生和发展的。正是因为传统的财务指标在衡量企业绩效上的缺陷，卡普兰和诺顿才开发出具有划时代意义的平衡计分卡。而我们目前则正在试图将平衡计分卡指标化和全面量化。比如客户层面，客户满意是一个重要内容，客户满意度则是一个指标，两者并非完全是一回事；就一个具体客户而言，其满意度的测量难度非常大，但通过具体的商务推进情况却可以对其满意度进行判断，每个一线业务人员对于客户满意程度简直是心知肚明，他们不失时机地利用客户满意达成销售就是明证。

　　因此，这些指标更重要的功能在于监测，战略地图、指标体系的功能更主要的也不在于兑现薪酬，而在于让各级管理者获得一个关于企业战略执行情况整体概括、以及分析的工具和沟通的共同话语体系。

　　因此，不要再死盯着绩效指标不放，管理者持续的管理活动才是价值创造的真正核心。那些指标的高高低低只是监测价值创造过程的辅助工具。也不要再试图去创造各种新名词，PDCA、绩效管理循环（绩效计划、跟踪指导沟通、绩效评估、绩效反馈应用）和管理本身就是一回事，或者只是管理的具体表现形式。