财务也是一种领导力。前段时间，看到中央电视台二套的对话节目，解读CFO。主持人请了三家企业的CFO畅谈。吉利汽车、神华能源和中兴的三位CFO。其中，神华能源的CFO张克慧，谈到了一个问题，企业要降低成本。她认为成本分三个层面：战略成本40%、运营成本50%和控制（管理）成本10%。董事长对战略成本负责，CEO对运营成本负责，而CFO能够签字控制的就是管理成本。管理成本能够降低2％已经很不容易了。但成本降低的牵头人是CFO。这种现象在企业中是普遍的。那么CFO到底能够做什么呢，应该做什么呢？在财务领导力中谈到了这个问题。神华的CFO张克慧就这个问题有比较深入的思考和见解。 拥有良好的财务技能不一定能创造出更为优异的财务业绩；拥有MBA或者其他财会学位不一定能更有益于公司财务业绩的改进；掌握金融、财会乃至经济的知识不一定能有助于整个公司价值的提升。 　　这样的答案听起来似乎有点残酷，但现实中的CFO正面临着这样的困惑。 　　曾经有一段时间，张克慧很怕董事长让她分析公司的财务报告，“财务报告是一些高度抽象化的数字，它实际上是在反映别人的管理结果，通过这个结果是很难分析出原因的。”作为中国神华能源股份有限公司的财务总监，张克慧一度为自己在企业管理中的无能为力而苦恼，她曾经为此不断地改善自己的核算体系、会计报表体系，结果仍然是不能满足领导的需求。但在这个不断改进的过程中，聪明的张克慧发现问题其实是出在了原有的财务体系上。“我们传统的财务体系是对外的，都抽象化了，我们一直试图把所有的活生生的经营活动高度抽象化到财务报表中，造成我们的专业语言管理者其实是听不懂的，因为这样的财务报表只反映了经营活动的结果，财务信息没有真正渗透到业务活动中去，也就很难找到一个解释到位的原因。” 　　张克慧坦率地向董事长表示：“我知道您需要的是什么，您需要的是一个管理会计的财务报表，需要的是从中看到对业务活动的反映，但我现在没办法给您。”在这之后，张克慧就开始了为集团搭建战略财务体系的工作，而这个体系是构架在企业的经营活动，也就是业务流基础上的，它同时会产生一个资金流和实物流，最后，在此基础上才会产生会计流、信息流。 　　而张克慧所做的就是从一个传统意义上的财务会计，一种传递财务信息、进行事后管理的事务性工作，向策略咨询顾问和战略管理工作的转变。 　　而这种转变就是我们现在所说的，向具有财务领导力的财务管理者转变，解决困惑的根源也在于财务领导力。 　　新名词老问题 　　财务领导力是一个近年来才出现的新名词。有人认为，领导力通常是指获得追随者认同与忠诚的能力，从这个角度来讲，财务领导力也概莫能外。然而，作为一种特殊的领导力，财务领导力往往意味着更多，至关重要的一点就是，领导者必须具有实现财务业绩最大化的能力。 　　“‘财务领导力’这个词在学术上还没有公认的定义。”北京工商大学商学院杨有红教授在谈到这个问题时说。而站在企业第一线的张克慧则表示，其实“财务领导力”只是一个问题在逐步演化过程中的新提法，“原来都说企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是成本管理，其实就是在说财务领导力的问题。我们传统的财务管理是事后管理，实际上管理的作用很小，达不到管理企业的核心作用。” 　　作为学者杨有红在谈到财务领导力时认为，应该首先从理念上认识财务工作在一个企业中的引领作用，他说，一个企业的管理按职能划分，有财务管理、营销管理、资源管理、生产研发管理等，而判断一个企业的成败其实就是看它财务指标的成功或失败，这是由企业的使命决定的，我们必须要有这样的一个理念。 　　加拿大注册管理会计师孙家琪说，我们之前所说的会计其实是财务最低端的功能，而讲到领导力，则已经到了一定的高度，公司要有一定规模，要有团队，“惠而浦的财务总监曾对我说，你年薪3万元时，就像外面坐的那些同事一样，只是会计，当你年薪30万元时，是个财务经理，等到你年薪300万元的时候，就成了大公司的CFO，虽然都是财务，但做的事情是不一样的。”孙家琪还说，大部分财务人员的工作是获取财务数据，确保数据的真实性、完整性和适时性，也就是我们通常所说的记账、做报表，而一个CFO是不做这些工作的，他所关注的是公司战略层面的问题，包括企业绩效管理、内控和风险管理、并购与重组、投融资管理等。“领导力是通过你的运作使公司增值，当企业需要融资的时候，你该怎么办，抵押、借贷还是上市？你要判断通过哪些手段去做，要给企业的整体方向上一个把控，领导力不光是带团队，更重要的是把公司带到一个更高的层次。” 　　影响决策 　　北京CFO发展中心的郭良川则把财务领导力分为两个方面：影响力和决策力，他认为CFO应该要影响公司的CEO，影响董事会。 　　郭良川表示，现阶段之所以要谈财务领导力的问题，主要是因为中国企业CFO们的生存环境并不是特别理想。这一点徐工集团的总会计师吴江龙也有同感，他说自己曾研究过这个问题，在发达国家中，欧美企业中的CFO是企业公认的二把手，日本的是三把手，但在中国企业中一直没有这样的共识，特别是上市公司，大多数企业的CFO都是排在最后的。 　　而张克慧则认为，其实关于财务领导力的问题并不是领导不重视，而是财务人员自己的能力没有达到。 　　除了这些内在的原因，孙家琪还谈到了外部的因素，现阶段之所以如此重视财务领导力的问题，主要是受到金融危机的影响。他说那些全球顶级的金融机构之所以在一夜之间就破产、倒闭，它们的CFO难辞其咎，“如果你在开始的时候能够有准确的把握，有些事情一定不能够做，或者做到一定程度就要撤回来。过去国内很多企业，类似这样的战略型工作主要是由公司的一把手来负责，但实际上这里面还有一个人应该有领导力，就是CFO，不然这个企业会有非常大的财务风险。”这里提到的其实就是CFO的决策能力，也就是一个企业中，除了CEO，CFO也应该是企业的决策人之一，当CEO要做一件事情时，他下面的高级管理人员CFO、COO都要对这个事情做出评估，这件事情能做到什么程度？需要什么样的资源？财务上、运营上的资源能否支持？这些都是需要CFO、COO来判断的，如果只靠CEO一个人来做决定，是有危险的，一个人不可能是所有领域的专家。 　　价值凸现 　　然而可惜的是，目前国内真正具有领导力能力的财务管理者还并不多，甚至是稀缺资源，因为一直以来大家更重视的还是财务人员的业务能力，至于管理能力、领导力则放在了后面。张克慧认为造成这种局面的原因主要是我们过去主要在追求规模效应，结果就不是特别重视价值问题，而只重视量，这就使得对财务管理的要求就是把账记清楚就行了。而随着市场竞争越来越激烈，企业的核心竞争力变为了价值创造能力，开始追求产品的差异化和成本优势，这样财务领导力自然就被提到议事议程。 　　张克慧说，去年神华主推了一个“双增双节”的活动，就是增产节约、增收节支，“这虽然是个老词，但我们却赋予了新的含义，把它和企业所有的价值创造环节连接起来，成本管理实际上有三个层面，战略层面、生产组织层面、控制层面，如果不控制前两个层面，成本是不可能得到控制的。我们采掘业的成本结构中60%是战略成本，25%是生产组织运营成本，如果你只是控制管理成本，如差旅费用，比例是很小的。我们把战略成本控制结合到‘双增双节’活动中，从战略层面、生产组织层面开始进行成本控制。”张克慧说，而这项活动的效果非常明显，全集团增收节支超过100亿元，影响当期利润近60亿元，张克慧说，这就是财务领导力的体现。 　　现在已经有越来越多的企业和个人都认识到了财务领导力的重要性。海尔集团的CFO谭丽霞在担任这个职务前曾经是海尔海外事业部的总经理，她说那时自己对财务领导力并没有很好的理解，“觉得财务就是我想干什么你能支持我就行了，但现在回过头来看，如果一个企业要想追求高绩效，追求可持续发展，包括一个企业在转型的时候是否能够成功，财务领导力都起到了至关重要的作用。” 　　谭丽霞说，2006年，她刚刚担任海尔集团的CFO时，企业有400多个法人，当时的流程和内部架构存在很大的内耗，内部不同部门之间的利益是不一样的，每个部门都有一个独立的核算单位，而这种现状和整个集团追求的目标是不一致的。“我们就对集团的财务管理进行了变革，把每一个单位的会计人员都集中到同一个办公室办公，这样他们就和原部门的管理者没有关系，只要直观地按照规定来反映绩效就行，之后我们又整改公司的核算模型，推出了企业内部自动清算系统，这个改变驱动了我们内部所有人的协同合作，不但如此，核算模型改变后，整个流程也变得更合理了，每个业务单元的职责清清楚楚。”通过海尔的例子我们可以看出，企业通过财务管理的改变可以更好地进行内部控制和理顺流程，这些都是企业发展中至关重要的问题。 　　提升密码 　　然而对于正处在角色转换中的CFO来说，在担负起更多企业责任的同时，还应该考虑到如何提升自身的能力，以便顺利完成从传统执行者向管理者的角色转换。 　　杨有红说要完成这种转换，一个具有财务领导力的CFO应该具有四项能力：专业素养、相关知识、与人沟通的能力和道德素养。杨有红认为一个CFO虽然不参加具体的财务活动，但要有财务把控能力，下面交上来的报表，要能很快看出是否有问题，这是基本的专业素养；其次如果一个CFO的知识结构中90%都是财会知识，那他只是很低层次的财务人员，他还应该具有相应的管理知识、法律知识、金融知识等；第三，现在财务人员与人沟通的能力也有很大的提高空间，CFO们不但要和一般工作人员沟通，还要和领导、金融税务机关、注册会计师等沟通；最后，CFO还必须要有过硬的道德素养。 　　张克慧在多年的实际工作中把财务领导能力概括为三个方面：一是反映能力，传统的财务管理强调的是事后反映，更多是合规性的，而实际上我们需要的是管理会计的反映能力，是对过程、对活动的反映。 　　二是风险控制能力，包括法律问题、财经纪律问题、资金链问题，张克慧说神华的风险控制做得一直很好，他们一直是以主营业务为主，没有去做衍生工具投机，没有到资本市场上去炒股，他们的资金链也非常健康，因为他们是资金集中管理，集团所有的资金使用都要由财务部门审批，不允许将资金拆借到其他企业，不允许将资金投入股市和房地产，降低了风险，另外他们也做资金的内部融通。 　　张克慧说即使是在股市和房地产最热的时候，他们也坚持不进入的原则，“我们原有的房地产公司已经成立十几年了，是在上一轮房地产热的时候进入的，后来发现在这个领域中，尽管我们有资金优势，但我们没有管理优势，没有团队，这个风险就很高，现在这个房地产公司基本都在收缩，没有再拿新地了。”张克慧说神华一直都坚持以主营业务为主，赚钱的行业很多，但并不是说你都要去做。 　　三是决策能力，这有几个层面，首先是战略层面，这个战略能不能创造价值，资源配比能不能满足战略目的的实现，还有就是运营组织层面的支持能力，要有一套模型来保持集团利益的最大化。而在谈财务领导力的过程中，张克慧一直强调说：“领导力不是别人给你的，而是自己创造出来的。” 　　另外财务领导力在企业发展的不同阶段或者在不同类型的企业中是不一样的，比如当一个企业要去资本市场融资时，他希望这个CFO是资本运营的高手，是公共关系、投资者关系的高手。而如果企业的主要任务不是融资，那么内部控制的工作就是重点了。 　　但无论如何CFO一定要定义好自己的角色，在张克慧看来，“领导力”指的是引领和导向而不是主导，“我对财务的定位是仪表板的作用，而不是方向盘、舵手。仪表板的作用是提示预警，对决策层提供决策支持。”