客户：山东德州邮储银行 地点：山东省 - 德州 时间：2012/2/23 0:00:00 2012年02月23-24日，董博雅在山东德州邮储银行做《解放军3A管理》内训。 与邮政的结缘还得上述到11年前，博雅的第一场培训就是邮政大客户营销精英培训。 随后与江西邮政合作多年，江西邮储银行也从2006年起合作至今。但也不能说我对邮政、邮储银行有多么专业的了解。 22日晚，陪我进餐的是德州邮储银行的人力资源总经理李总，他还是有点担心。 23日开场一小时，热场、调场，全体学员调动、互动了起来。我发现李总悬着的心稍为放轻松了下来。 上半场休息中，公司老大马行长就有点激动了。休息间与我深谈了起来。 两天一晚的培训中，我一再对马行长说，中层干部内训是难度很大的，难在中层干部都是“白骨精”。 “白骨精”不怕“唐僧”，甚至要吃“唐僧”（老师讲得这也不对，那也不对。这也听过了，那也听过了。对的做了吗？听过的做到了吗？）。老师在中层干部内训中有点象“唐僧”的角色。 “白骨精”怕的是“孙悟空”！所以中层干部内训，老大、公司高层一定要在位。特别是观念、组织管理类课题。 感谢马行长的全程全情参训，甚至作为普通学员也是表现最好的。一再商议不可轻易发言，但马行长还是多次忍不住谈感慨。 两位副行长（房行长、周行长）作为两大军团长，也是全程全情参训，表现得极其出色。 要结束了，马行长说，总结他就不发言了，要深思后再作深入理解布置。但真到结束时，马行长还是冲到台上发表了热情洋溢地讲话。 说要把董博雅聘为荣誉顾问、荣誉德州邮储银行一员。 当老师可能就两天一晚时间，好朋友将会是一辈子。 感谢房副行长多次陪我进餐，感谢马行长在百忙中陪我吃早餐。 感谢人力资源李总惜别时的热情拥抱与激动的深情。 当老师容易，内训压力最大的是组织内训的人力资源部。感谢人力资源部商经理、颜经理、孙老师。 回顾德州之行，总想总结点什么。但没时间思索了。发现影响力集团网上有一篇文章，很有同感。博雅偷懒摘抄如下： 培训，不但要关注“培”，更要关注“训”。或者说要三分“培”、七分“训”。博雅的方法是：教授+教练型培训方式。 “训”的重点在于改变习惯，改变思维习惯和行为习惯。怎么改变？训练，反反复复的训练。　　中国企业是越来越重视培训了，但也越来越为培训苦恼了。 为什么？因为重视培训是希望通过培训获得效果，达到自己的目的，但偏偏培训不听话，不让你实现效果，不让你达到目的，岂不苦恼？ 　　就拿很多人乐此不疲的拓展训练来说，新奇古怪的游戏和培训师的忽悠，让所有人觉得好玩，觉得有意思。但意思和意义是两码事，3天之后回来，大家仍然在谈论的是谁训练时最糗，谁表现如何好笑，30天后也许还有人谈论，但3个月以后恐怕连饭后谈论也不具备资格了。我们对拓展训练寄予厚望，是希望借此提升团队合作精神，但在训练时互相帮助、互相鼓励、一团和气的人们，在工作中为何又回归到互相扯皮、互不配合的状态呢？ 　　企业经常参加各种公开课，不管是外出学习，还是内部组织培训，其结果都可以套用调侃语“听着激动，想着感动，回去没用”。经常听到企业里的人说人力资源部组织的培训没有针对性，表面上热热闹闹，实际上空话一套，正如我们去听大师的课，频频点头，大师讲得好，讲得对，可回去后还是以前的做法，这样的培训就不叫好。广告语怎么说？“做得好，培训才是真的好”。 　　说着容易做着难啊。难就难在我们的习惯。我们的思维习惯认定先迈左腿走路就是对的，我们的行为习惯一走路就先迈左腿，你培训说迈右腿如何如何好，我说是好，可是一走路还是先迈左腿，因为我的习惯使然。所以培训的重点在于改变习惯，改变思维习惯和行为习惯。怎么改变？训练，反反复复的训练。 　　子曰：“学而时习之，不亦乐乎？”圣人显然是主张练习的，而且是时不时的练习。大教育家如是说，我等还有何疑虑？ 　　衡量培训的好与坏，要从四个方面去看，培训后学员的反应，知识层面的提升，行为的改进，组织绩效的提升。前两个方面好办，也容易做到，但后两个方面足够令培训组织者挠头。事实上，很多企业的培训效果也仅停留在前两个方面，这已经很不错了，足够培训工作者骄傲了。但这还不足以让企业老板满意，因为他看不到行为的改变和绩效的提升，所以培训工作者说，这活儿难做，老板怎么也不认可我的工作业绩。 　　也无怪乎他们为难，因为我们的专家们和培训专业机构们不也就能做到那两下子吗？企业设计了一个很完满的制度，规范了培训的流程、奖惩、纪律等，设计了课程体系，也培训了内训师，还聘请了专家讲课，但都仅限于“培”，就是“如何学，学什么，如何教，教什么”的问题，而不是关注“训”的问题，如何将知识、观念和技能转化为行为，如何将行为引导向绩效。“训”的复杂在于，必须认真研究培训需求，针对培训需求设计课程体系，针对课程体系，不仅要设计教什么、如何教，还要认真设计学完之后如何改变行为习惯和思维习惯，如何能够让学员反复练习，如何训练那些与组织绩效相关的习惯。可以说，每一个培训都是一个项目，需要针对每个项目来设计其培与训的方案，而不是设计一套培训制度、做好一个培训计划、安排一次讲课就万事大吉。 　　看，活儿多着呢，培训工作者需要很辛苦才能把培训做好。也别怪他们，因为人手有限，职权有限。所以有职权的人得参与，培训人手得够，这也是企业的投入，不仅仅是培训预算很充分就叫重视培训了。有的领导会说“我非常重视培训，所以你们一定要把培训工作做好”，打住，需要修改一下人称，把“你们”修改为“我们”，才算真正重视培训。 　　说了一些题外话，还有一句不能忘：“培训不是万能的，但没有培训是万万不能的。”