说起执行力，有三个层面的涵义：在表层，执行力关键在于执行人员行为的一致性。第一层的粗放效果，是可通过制度，法规和权术力量来约束与引导员工行为而实现；

　　在中间层，执行力基于对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于对策略本身理解的深度，能理解得越透彻，执行动作越清晰细致，换言之，执行力在于对细节的把握程度，做得越细，效果越好，可见沟通很重要。中间层的效果需要形成合理的运营机理，以确保沟通的顺畅与及时；

　　在核心层面上，其涵义在于执行人员能将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。执行力的核心层面，需要整个组织上下形成一致的文化氛围，有高度的凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导和约束员工的行为。

　　由此可见，能形成合力的组织才会是有执行力的组织，而我们可把传统渠道描述为：“高度松散的网络，其中，制造商、批发商和零售商松散的联结在一起，相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各执己见，互不相让，所以各自为政，各行其是。”渠道执行力不足的根源在于渠道组织体系缺乏凝聚力。

　　针对渠道执行乏力的难题，TY公司决定从根本性的渠道组织变革开始，彻底打破原来的体系，优化渠道结构，建立能全面适应执行文化的组织平台，依着先加强对渠道的掌控，再疏通渠道各个环节，最后建设和深化执行的企业文化，在渠道体系中逐步将执行力从行为的层面推向核心的文化理念的层面。

一、掌控渠道

　　每个渠道成员（制造商，中间商，零售终端）都是作为一个独立的经营实体追求自己利润最大化，即使它是损害系统整体利益也在所不惜，是因为没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部的或者是足够的控制权。这是渠道执行乏力的根本原因。

　　（一）厂商抱成团(协调,执行原动力)

　　厂家要加强对经销商的控制权，最行之有效的办法是改变经销商的角色，TY公司对于实力较弱的个体户经销商，针对他们的薄弱环节，主要是营销和管理人员，以及缺乏财务职能部门的问题，给予人力，物力等支援，整合双方优势资源，共同营建、共同管理一个全新的销售办事处；对于有实力的公司制经销商或私营企业，通过持股，或共同出资参股，新注册股份销售公司，公司也就理所当然给这些单位派出精干人员，辅佐其经营。

　　此举巧妙地将经销商从松散的客户转化为联系相对紧密的合作伙伴，厂商互相拥有对方的产权，同处一条船上，从委托代理关系一下子转换为“兄弟”关系，经销商经营思维模式的一百八十度的转变是勿庸质疑的。

　　厂商以前在返利等短期利益上纠缠不清的注意力成功地转移到“长期永续经营”战略问题上，并达成了统一认识。常言道：“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，厂商抱成团，保证了战略目标的分解在各个层面上的一致行和清晰性，也为确保市场方案的执行力把了第一道关。

　　（二）命令链的延伸(控制)

　　厂家向经销商派出管理，营销与财务等骨干人员，一方面是为了维护自己投资的权益，另一方面为了支援经销商管理。厂家员工把守渠道的各个要害和关键部门，反客为主，以加强渠道控制和监督。原则上办事处主任，股份销售公司的董事，财务主管，业务主管大多由厂家员工担任。经销商对驻地主管行使参谋权，保留监督与内部审计的权利，毕竟大多经销商在管理方面是力所不能及的，理当退位让贤。

　　以前，厂家的销售人员只能对经销商行使参谋职权，经销商总是依据自己利润最大化原则，一意孤行，而当厂商关系加强后，厂家驻地主管获得来自职位的制度权利，是厂家命令链在渠道体系中的延伸，一方面，相对经销商，他们的决策权利增加，约束了经销商；另一方面，对商家的员工，也可适当运用权术来严格要求这些员工的行为，在很大程度上保证厂商双方员工在行为上保持一致。

　　渠道若“飞机跑道”，当企业的战略在渠道上“着陆”时，这些驻地主管扮演了导航员的角色，他们能够及时获得来自消费者、终端以及渠道中间商的更多、更真切的声音，以便做出及时，准确的调整。而且，他们作为厂商在战略战术计划分解环节的连接点，担负着对经销商员工沟通的使命。

　　执行人员行为的一致性是基于对整体策略理解的一致性，从战略到执行，决策者与执行人员的沟通举足轻重，经常沟通的执行人员容易理解决策者的初衷，而不常沟通的执行人员则只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。驻地主管就是要通过会议，参与决策，互动研讨等多种方式来加强跟员工的沟通，防止他们对公司方案的理解偏差。

　　（三）渠道控制职能延伸(控制、沟通)

　　从制造商的角度来看，渠道层级越多，控制也就越成问题，因为制造商一般总是只和最近的一级打交道。TY公司在渠道中合纵连横，一步步朝着终端统一战线，有效地“同化”了经销商，将经销商作为厂家职能的延伸，经销商不是以第三方的独立的身份,而是作为厂家的一分子来经营下游客户，大大加强对旗下的二、三级批发商控制与监管，也有利于加强与他们的沟通与联系；

　　与此同时，TY公司大刀阔斧裁减中间商，并将经销商重心下沉，扁平渠道结构，不仅节约渠道成本，还可减少沟通环节，改善沟通效果，更重要的是通过直接掌控更多的经销商，从而间接加强对二、三级批发商的控制，有力控制整个渠道体系。

二、疏通渠道

　　厂家的市场方案在执行贯彻时常会如此层层变形，除了厂家对渠道掌控乏力的原因之外，公司层面与经销商层面的职能模块对应程度低,上下层面的业务流程没有连贯性也是重要原因。

　　（一）横向职能对应统一(执行能力提升)

　　厂商双方都有各自的一套市场操作模式，除了管理理念的差别以外，更重要的是双方的职能部门设置不对称，甚至每个部门的职能设计也有所相左，于是当公司的计划分解与传达到经销商时，整个方案会因为职能部门的不对称而丢失一部分信息，比如在分解新品上市整合营销方案时，需要推广部与业务部全面配合，而经销商往往没有专门的推广部，方案也就此“搁浅”了，即使临时组建也有点滥竽充数，执行起来必是心余力绌。

　　这种职能错位或缺位对接，再加上每个部门只接受可理解和可以执行的那一部分，计划分解更是大打折扣。数据与信息难以完整通畅地双向流动，执行当然乏力。

　　现在的经销商大多处于成长阶段,管理急待规范,组织职能部门缺位,常见的如缺乏财务管理；而且部门职能单一、粗放,如在业务部门,以开发与维护客户,做销量为主要职能,而市调、促销、传播、推广等营销观念淡薄。在执行厂家方案时纵然心有余，也是力不从心，自然只能是敷衍塞责。直白地说,不是经销商不去做,而是做不了。

　　为保证计划有效分解，TY公司首当其冲的是帮助经销商完善和统一其组织职能，并努力使组织形式和职能能适应公司的经营模式，在整合营销时，基于公司的运作模式而拟订的策略方案在渠道层面上能与公司对应与协调。

　　公司不遗余力给予经销商以管理、营销、财务等方面的人力、物力资源支持，迅速地加长了经销商的管理、营销、财务等各个方面的“短板”。使得整个渠道体系的综合实力得到跨越性的优化升级，这是获得协同效应的必备条件。

　　渠道各层级，尤其是经销商这个层级，在职能模块上得到统一和完善，从担任渠道物流角色改变为行使着厂家战略经营单位（SBU）的全面管理职能，促进区域步入集约化管理。从纵向上使得市场方案的层层分解，得到有效的衔接，在组织职能上也更容易保持协调，尤其是厂家各个职能部门的子目标在经销商层面上得到有效的更深层次分解和延伸。

　　（二）纵向流程一致与连贯(效率与沟通)

　　从渠道的终端到顶端，层级太多，对于各种信息的传达和反馈往往会因为层层过滤，而导致信息失真，而且沟通时间较长，如此会影响决策的效率与效果。

　　（1）业务流程再造（把复杂的事情做简单）

　　厂商改变合作关系后，彻底打破了原来的关系方式，业务流程再造的空间非常大，举例而言，以前商家向厂家下定单的流程为：商家下定单--发送传真--厂家接收传真--处理定单--发货（收款），如果厂家缺货，还得回复要求商家改定单，再确认,沟通环节繁多。厂商合伙后，双方在很多内部信息，诸如库存、生产计划、销售等方面相互开放，商家可随时了解厂家库存等情况，下定单只需按一下确认键就一步到位，不仅交易成本大幅下降，更具革命性意义的是，沟通效率与效果的改善是不言而喻的。

　　再举一例，以前经销商向厂家反映情况，通常要经过当区业务代表，然后逐级向上报告，现在有什么问题，经销商可直接与驻地主管商量，他们直接向厂家中上层管理人员报告。

　　业务流程再造使得沟通更快捷，可提高渠道的机动性和灵活性，和对市场的反应能力；再者，沟通环节减少，保证信息的及时性、准确性与时效性，提高公司决策的效率效果。

　　（2）推行标准化的流程管理（再把简单的事做复杂）

　　秦始皇歼灭六国，首件事就是统一文字度量衡，此举对于治国兴邦功不可没，TY公司也不例外，在渠道各个层面间贯彻和落实公司的标准化流程管理。

　　以前，公司要想统计各区销售状况，为了按照公司的表格填写，大多经销商还得将自己的数据重新计算处理后填写，不仅工作繁琐，效率低，甚至有时会遗漏，混淆一些数据，这是由厂商双方管理库存、业绩进度报表、会计适用准则、销售统计报表，客户管理档案归类等等方式方法不同所致。而现在公司逐步将这些方式方法统一化，在提高办事效率的同时，防止信息的重复“翻译”而失真。

　　尤其在业务部门，大张旗鼓地推行标准化管理，比如在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上厂家员工现场指导，很容易达到公司的要求。

　　更具创造性的是，将多个这样的孤立流程组合起来，就可以是新品上市方案、竞品打击营销案、防守反击方案等等，无论是什么方案，经销商只需按照手册做好各个细节动作就行，当经销商逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合厂家方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场。说到这，我们也可加深理解为什么厂家要让经销商对应厂家的组织职能模块完善其自身职能，通俗的讲，这也是为了让每个流程得以对号入坐，不至于让业务流程因为职能缺位而“断链”，各部门可全面配合，以充分地，不折不扣地完成厂家的指令动作。

三、执行文化的建设与深化

　　TY公司将渠道纳入整个战略体系，贯彻一致的企业文化，以形成共同的信念，由此将渠道执行力推入到核心层面。

　　（一）参与决策

　　以前，市场方案大多是厂家闭门造车炮制出来的，而且公司的方案往往是针对整个市场的，在执行时经销商往往会根据实际情境权变，将其“裁剪”成符合本地顾客群需要和欲望的计划，虽无可厚非，但经销商对于方案本身的竞争的专业性与执行的技巧性的认识，以及这些战术性的策略该如何与公司的总战略保持一致是很难理解通透的，然而把握好这几点，更能确保方案执行的效率和效果，这些都是基于对公司的大政方针、企业文化的深刻理解之上的，原来的经销商是很难做到这一点的。

　　在战略战术拟订时，TY公司坚持与部分经销商（尽可能多，但得确保决策效率）一起，共同参与决策，通过反复研讨，一是为了让经销商在制定方案时就能理解方案初衷；二是为了加强沟通，群策群力，博采众长，在最大程度上消除信息不对称，从一开始就保证方案的可行性与操作性，毕竟经销商对市场一线的情况最为了解；三是为了制定出兼顾双方利益的方案，以获得“民心”，提高经销商对方案执行的积极性。

　　TY公司也重用经销商的人才，直接聘请经销商或其高管到公司中担任要职，一方面确实是整合渠道体系人力资源的需要，量能授任，以达到“物尽其用，人尽其才”的最优配置；另一方面，让经销商看到厂家长期合作的诚意，以消除经销商担心厂家暂时利用自己之嫌，放心大胆地与厂家通力合作。

　　经销商地位的改变，其目的就是为了解决经销商执行的原动力不足的障碍问题。

　　（二）走动管理

　　作为管理者，在职位上担当了公司长远发展的宏伟蓝图的规划师的角色，传统的权利层次与制度权利让管理者与基层员工保持了距离，职位与分工成了管理者与员工不可逾越的鸿沟，因此导致战略脱离实践而“悬浮”在管理层。

　　TY公司要求管理者下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。

　　再者，通过现场的指导与沟通，甚至拿出一部分时间与基层员工共同作业，加强员工对方案的把握程度，也通过控制检验方案的可行性，以便作出及时调整。

　　（三）目标管理

　　对于基层执行人员，要激发他们的执行动力，靠教育与监督，是很难起作用的，TY公司的目标分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合由下而上地共同参与目标的选择，诱导个人设立更困难的目标，通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响。

　　对于营销人员，公司通过团队研讨、总结、交流等各种方式对员工如何实现目标达成一致意见。比如在做销量分解时，每个队员先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，公司依据帕累托80/20法则来进行目标分解，即往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格，在执行时记载进度情况。公司据此要求员工日事日清，以期员工按计划有条不紊地完成目标；也让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督与控制。　

　　目标管理的最大优点也许是使得员工能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。

　　通过加强沟通和反复论证，让团队队员既能站在战略的高度，从全局上把握区域市场与公司的发展方向，又能深入到实践操作的每个细节上，目标的一致性与清晰性获得提高，在执行过程中，能够有的放矢，且游刃有余。

　　（四）绩效考核与激励

　　TY公司统一渠道组织与作业形式后，对经销商员工实施更合理的绩效考核机制，以前大多经销商的业务人员以考核销量为主，绩效考核目标过于单一，导致个人目标与公司发展方向极不协调。TY公司采取多元的目标体系，在原有的基础上增加了有利于公司长期增长的考核指标，比如重点产品达成率，以促进形成完整的产品梯队；顾客维持率与顾客增长率，这是保证公司长期发展的永续动力；市场占有率指标，旨在培养相对对手的比较竞争优势，等等。虽是多元目标，但必须有主次轻重之分，以免执行人员矫枉过正或舍本逐末，歪曲目标导向。

　　TY公司采取多元的目标考核体系成功地引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与奖金直接挂钩，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标导向的“拉力”来引导个人行为。

　　（五）团队精神与凝聚力

　　可以感受得到，TY公司的员工分工很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，TY公司采取岗位轮换制度，以丰富员工内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神。

　　再者，厂商双方员工可互相流动，这样对于商家的员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。

　　厂商在人事上相互融合、渗透，有三点积极意义：其一、促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调；其二、容易激发全体员工、尤其是经销商员工以厂为家的情感，从而自发地站在厂家的立场上去执行好每一个动作，以保证短期战术策略与长期战略目标；其三、真正意义上将渠道体系看作为一个整体来运营，有利于上下齐心协力，形成共同愿景。