【案例】程老板是个老生意人，做了10多年的鞋类生意，如今手握6大品牌，在当地拥有近20家店铺。好的商铺一直是香饽饽，一直善于发现商机和寻店的程老板，最近又觅得了一个好店铺，作为旗下某品牌的另一阵地。这可令当地同行。
 

     然而，更让人“羡慕嫉妒恨”的不是程老板的店多，而是他的店铺貌似过于“邪门”，在当下紧张的局势下，竟然还能开一家火一家，每逢新店开业招聘，总不愁招不到好员工，一来是有很多同行导购跳槽去了他那里，二来他总能留住一些新人，不像其他品牌，招得多走得也快。
 

      事实上，程老板并非神人，如今店铺红火之状，是因为通过多年的沉淀和总结，他逐渐摸索出了一条适合自己的多店管理模式，特别是在人员管理上。以下是程老板多年以来“管人”的一些经验，在此做简单分享：
 

多店管理需分层
 

      与众多鞋服生意人一样，程老板现在的成绩也是一点一滴积累而来。从1家店发展到4家店时，他用了近8年时间，算不上成功，但也相当不易。在有了4家店铺后，程老板还像原来一样，每个店铺设置三个岗位：店长、店员、收银员，在用人方面，也是延续多年的老方法，根据店铺人员的特长设定其工作岗位，每个人既独立负责一些重要事情(比如公共设施、卫生、店铺服务方面的维护)，同时又可兼顾其他工作。一段时间后，程老板发现不对劲了，虽然各个员工都很出色，但是当他几次让某员工安排其他人工作时，别人    根本不听该员工的话，这样的事情多了，团队成员之间的矛盾也逐渐增多，员工之间也常常因为一些小事而闹得不愉快，这不愉快直接反映在业绩上，就是业绩增长缓慢。
 

     经过一段时间的观察和在行业培训老师的协助下，程老板找到了症结所在。他发现，4家店铺正是因为没有一个统管的组织管理者，才导致做事情时没有良好的协调和分配，也就导致店铺问题处理滞后、效率不高。而且，由于组织架构、人员配置和岗位分配不明确，既影响了数据化管理的实施，也影响了绩效考核和相关激励措施的公正和有效落实。
 

于是，程老板随后开始积极推进四方面工作：
 

一、梳理组织架构，明确人员配置和岗位分配，建立具有竞争力的绩效考核方案，让员工劳有所获，加强员工对客户忠诚度和归属感。同时召开员工大会，将这些信息及时传递给员工。
 

二、实行层级管理，设立品牌总店长，总店长直接与店长对接，总店长在工作上有垂直的监督和否决权，这些权利体现在直接与下级员工的晋降级机制挂钩上。
 

三、以厂家提供的终端运营软件为基准，进行日、周销售报表的及时归总，每周五准时召开各店长参与的货品分析会议，针对前后十大畅滞销款制定出可落地的执行计划。    每周五的全体店长参与的货品分析会议，可以帮助店长突破单个店铺的营销思维，站在全局的角度和长远利益来看待问题。同时，以数据为依据分析或进行工作安排，既科学也有说服力。当然，日、周销售报表的及时分析和货品会议的有效召开还最大限度的避免了库存的产生。
 

四、人员管理上，打破店铺的小山头、地方主义，由严谨的晋降级机制来调动员工的积极性和投入热情。把员工对店铺业绩的忠实提升到关注整个公司的运营层面上来。

    如果你上过柳叶雄老师的《店铺人员管理》课程你就会知道，要想管好员工，你首先要先管住员工的“魂”，你才能管住员工的心。员工管理问题解决了，店铺业绩自然就上去了，多店运营也就轻松了。
 

“及格线”式晋降级制度

      说到晋降级制度，程老板的这一招不得不提。拿导购来说，他将其分为3个晋升等级：一星导购;二星导购;三星导购。新员工连续三个月完成任务目标才能晋升为一星导购;从一星导购晋升为二星导购需要连续6个月(包括之前升一星的3个月)完成业绩目标，如果不能达标，自动降级降工资;从二星导购晋升为三星导购除了连续完成9个月的业绩目标外(包括之前升为二星的6个月)，还要完成最少一名新员工的带教工作，不能达标自动降级降工资，新员工的培育工作以连续完成3个月的业绩目标为体现。
 

    程老板的这一套晋降级系统中，月目标的制定均是通过对比前两年同月和上月的销售数据以及新品量等科学计算出来的，类似于“及格线”，只要员工稍微努力就能够达成，让员工看到目标就充满了欲望而不至于有太大压力。对于有能力和敬业的员工来说，每隔三个月就有一次晋升机会，将来如果她坐在店长或品牌经理的位置，她需要怎样面对或管理?这是必然的思考。一旦员工有了类似思考，无形中也就打通了相关企业发展的思路。
 

    当然，给员工压力，更要为员工提供释放压力的渠道，青年人喜欢潮生活，程老板就经常组织他们去K歌、跳舞、外出旅游……只要是员工的共性需求和兴趣，他都乐意尝试。以4家店为转折点，如今，拥有近20家店铺的程老板也越发通过实践不断调整自己的多店层级管理思路，这才做得越来越“活”，越来越“火”。