知识经济的重要作用，以及企业发展与生存越来越大的压力，使企业的培训需求日渐旺盛，管理培训也成为社会的热点。现在， 凡是有一定规模的企业，都非常重视内部的培训工作。建立了培训预算， 具有详细的培训计划，选择企业精英进行培训，高层进行企业战略、领导力及MBA培训，中层进行根据部门不同也分别选择相应课程进行外派培训。很多人热衷于听名师授课，培训机构也将名师授课作为培训市场的重要卖点。

不过大师的光环并没有带来预期的效果。很多人冲着大师去培训，却因为针对性不强，培训效果不佳。还有人反映，参加培训有醒醐灌顶之感，思路然开朗，培训结束后却继续着原来工作的惯性。企业进入了为培训而培训的误区，培训课程只能让员工知道，但不能在工作中学会应用。

第一年培训时，搞得轰轰烈烈，有声有色。高层/中层外派培训后进行企业内训，建立了企业内部培训师制度，甚至建立了自己的网络商学院，企业内部就可通过网络接受到相应培训。学员兴高采烈，把参加培训看成是一种荣耀。培训结束了，人人感到收获颇大，巴不得立即把学到东西用到实际工作去，为公司发展奉献自己的力量。  时间一长，问题来了：一是学习到的东西在实际工作中用不上；二是自己想在工作中创新，但阻力很大；一般10天以后，培训的效果消失，工作又回到原位。三是人力资源部门犯了愁，第二年、第三年再怎么培训？培训什么？想不出来了。 上述现象是一种普遍现象。

名师培训，师资资源相对较窄，一些名师是某领域的大师，因对所培训行业和人员并不熟悉，培训难免泛泛而谈，授课却放之四海而皆准，与企业的实际情况及培训者的真正需求有较大脱节。还有的名师包装意味太浓，名师市场报价较高，人们的预期较高，一旦与预期有差距，便形成较大落差。实际上当市场发展到一定程度，名师的光环不再突出，市场需要新的培训形式来较好满足企业的需求。

咨询式培训，又叫顾问式培训，是通过全面互动的管理沟通与管理现状研究，准确把握企业的管理现状情况，全面分析企业存在问题及本质原因，提供切实可行的培训解决方案。不是简单迎合客户要求，而是更具咨询性与诊断性功能。培训师资可以不是名师，但必定是某一领域的专家，培训也不象一般课程上完即结束，比较注重课前沟通调研与课后辅导，核心在于解决企业某一领域的实际问题。通过系统的的针对性培训实施，解决企业存在的观念、管理工具及技能的问题，通过效果转化、巩固提升和辅导支持完成知识—技能—态度—绩效的转化，显著提升企业业绩。

一、咨询式培训为什么不同于传统管理培训？

传统培训做法：企业常常是领导向人力资源部下指示：公司需要搞培训了。于是，人力资源部就根据领导的指示安排计划，请老师，印资料，落实地点。培训结束后，如果没出大的问题（有没有针对性不重要），大家皆大欢喜。这种方式已经过时了。企业内训，目前已经由启蒙阶段上升到一个新阶段，即帮助企业解决实际问题的阶段。咨询式培训是这一阶段最好和最适宜的方式。它分这样几个阶段：一是前期沟通阶段；二是前期调研阶段；三是确定课题阶段；四是选择培训师及备课阶段；五是授课阶段；六是总结提升阶段；七是工具运用和成果转化阶段。这种培训方式紧紧围绕推动公司战略目标的实现而展开，目的性、方向性、针对性特别明确，同时也非常便于考核。

    二、咨询式培训特点：

1．  找出主要问题；

2．抓准本质原因；

3．检校核心流程；

4．互动实际案例；

5．系统实战培训；

6．解决实际问题；

7．现场推进变革；

8．指导企业建模；

9．辅导实施跟进；

10．保证绩效实现。

三、咨询式培训内容：

进行一个企业管理现状研究；

组织一场针对性实战性培训；

互动一个企业实际案例；

解决一个企业老大难的瓶颈问题；

推进一个企业管理优化的模块；

提升一种解决实际问题能力；

创建一个企业持续发展的平台；

制造一个震撼性的培训效果；

四、企业培训需要关注的几个问题：

1．企业培训的定位：

1）．提升培训：

企业一定根据自己实际情况对培训进行定位，培训对象是什么：基层？中层？高层？都需要明确，培训对象决定培训内容，必须要匹配。基层培训就讲如何执行？中层讲计划、组织、控制等管理技能提升。高层就讲战略，决策，领导。

2）．问题培训：

选择培训内容时，可根据企业目前遇到的实际问题进行培训，按迫切性与重要性进行分类，安排培训进程，在培训中解决问题。如越来越多的世界500强企业选择国内优秀企业作为自己的合作伙伴，中国国内采购数量日趋增加，但对产品质量要求也较严格，要求供应商具有系统完善与外资企业相对接的质量管理体系，对此可进行针对性培训并解决实际问题。

2．  对培训师的了解与选择：

培训师的来源有三种:一、学者型老师：这类老师多是大学里的老师在外兼职做培训，业内叫“走穴”，特点是学识渊博，理论性强，但实战性较弱。培训以理论为主，较有系统性，学员能丰富知识面，受较多启发；二、实战型培训师，这类培训师具有知名企业某一领域的任职经历与工作经验，培训内容具有非常强的针对性，方法、技巧、工具较多，较能解决实际问题，但理论略显不足，有自己的培训体系，目前较受欢迎；第三、学徒型培训师，多为毕业后不久的本科生或MBA，通过接受别人的培训被培训出来的培训师或自学成才的培训师。明显特点就是内容僵化、模式化，较难变通。

3、   要把培训看成是一个系统工程。

许多高层领导认为培训是人力资源部门的事，培训时，从来也不参加。应该看到，培训是企业发展战略实现的一个重要的组成部分，它是其它工作无法替代的。所谓系统工程，第一层是指，企业领导人要从企业运营这个大系统看待培训工作的地位和作用，要把企业培训和如何实现企业战略目标紧密的、有机的结合起来，把企业培训训工作看成是推动企业实现目标的最重在的力量之一（事实本来就是如此），在规划其它工作时候也要认真地规划培训工作，让培训工作计划与实现战略目标的各项工作形成紧密的匹配关系，这样才会出现良性循环、水涨船高、彼此促进的局面。每个领导人必须从这个高度认识培训工作；第二层是指，培训工作本身也是一个系统工程。它的外部大系统是企业整个运营过程，首先要做到与这个大系统形成紧密的匹配关系；它本身的系统就是从产生需求到实施过程、再到后续跟踪服务，要认清每个过程和环节的工作特征和重要程度。如，如何把培训与实现企业战略目标形成一种匹配关系，要认真研究；再一个环节是，课题的针对性、层级性、使用性要认真研究；培训师选择这个环节也要高度重视，它是最重要一个环节；另一点，课堂教学的方式也要创新和探索；再一点，学习成果的转化更要深入研究和落实，培训效果要与工作绩效、提干加薪相联系。如果不能这样系统地看待培训工作，想做好企业培训工作是根本不可能的。