导读：顺丰，中国民营快递公司巨头。这家公司即将迎来20周年庆，但外界仍对它知之甚少。

　　它从不打广告，不打算上市，不打算引入战略投资……与它 150亿(2011年数据)销售额这一数据相比，这无疑是一家另类低调的企业。

　　不过，这家低调企业的掌门人王卫，却是“电商教父”马云最佩服的人。因为快递，远不是收货、发货这么简单。

　　”垄断“通港快件

　　王卫有一句名言：顺丰的一线收派员“才是最可爱的人”。因为他也是收派员出身，做过“背包客”。

　　1971年，王卫出生在上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。7岁时，王卫和家人迁往香港。高中毕业后，他不再读书，到顺德做起了印染。

　　上世纪九十年代初期，受邓小平南巡影响，香港8万多家制造工厂移到内地，其中珠三角就占了5万多家，香港与珠三角之间的信件、货运业务量开始暴增。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货。慢慢地，东西越来越多，用拉杆箱也装不下的时候，他意识到这是一个商机。

　　1993年3月26日，王卫拿着跟父亲借的10万元钱，在顺德注册了顺丰速运，一个只有6个人的公司。同时，他在香港太子的砵兰街租了几十平方米的店面，专替企业运送信件到珠三角。王卫和员工们早出晚归用背包和拉杆箱运货，被称为“水货佬”。

　　“别人70块一件货，顺丰收40块”，王卫“割价抢滩”的策略吸引了大批客户，甚至带旺了冷清的砵兰街。

　　由于市场需求旺盛，顺丰很快将触角延伸到广东各地。当时，顺丰每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。但也因这样野蛮的增长方式，顺丰一度被业内称之为“老鼠会”。

　　在这样的疯狂下，到了1997年，王卫几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%均属于顺丰的业务。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求。这时的王卫，不过26岁。

　　强势收权抓住非典契机

　　1999年，王卫已淡出公司日常运营管理。但在接到一通投诉电话后，他展开了顺丰历史上的最大改变。

　　原来，加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”。王卫开始强势收权。王卫曾 说：“顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”当时，曾一度传言有可能 让王卫付出生命的代价，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从。

　　2002年，王卫收权成功，顺丰从加盟制转为直营制，并在深圳设立总部，将自身定位于国内高端快递。一年后，非典爆发，人们都不敢出门，顺丰迎来转折性的发展契机。

　　疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下包机5架的协议，第一个将民营快递业带上天空，为顺丰的“快”奠定江湖地位。

　　此时，顺丰的经营思路也开始奠定。王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的客户被锁定为唯一目标，1kg内收不超过20元的邮费。由于坚持只做小型快递，顺丰甚至拒绝了摩托罗拉这样的“肥”订单。

　　2009年底，民航总局发布了一条不起眼的公告，宣布顺丰航空正式获准运营。顺丰申请建立航空公司并一次性购买两架属于自己的飞机这也是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机。

　　2011年，这家公司的销售额已经达到150亿元，拥有15万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。

　　20年的发展，直营模式、高端定位以及航空运输，成了顺丰成功的三驾马车。

　　计件+晋升管理15万人

　　事 实上，顺丰发展到今天的独有秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本 工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并非常稳定。在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客 户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。

　　原宅急送总裁陈平说：“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方，当年收权，他没有全收。当时是加盟老板不听话，他把老板收了，老板底下的员工我就容忍你，只要你听我话就行了，歪打正着了。”

　　一 名在顺丰工作5年的司机告诉记者，今年他刚通过晋升机制成为一名真正的管理人员，顺丰最令他敬佩的是两点：一是对员工负责，除了保证收入，还给员工的家属 各项补贴和福利;另外，顺丰会给员工提供学习的机会，员工可以通过内部的晋升机制不断升职。据说目前在顺丰有一半以上的高管都是从基层收派员做起来的。

　　最有钱的工作狂

　　在顺丰优选的前总裁刘淼看来，王卫是他见过的最有钱的工作狂，这多半源于王卫创业初期保留下来的职业习惯。20年来，他每天工作14个小时再正常不过，还定期到一线收发快递。有高管说王卫是那种很有危机感的人，三个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。

　　大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个很“规矩”的人。在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”也因此，王卫多次拒绝了联邦快递、UPS等海外巨头的收购。

　　在 徐勇看来，顺丰最难能可贵的是始终坚持专业化的发展环境，不被其他利益所诱惑，在前些年多数快递企业都纷纷转型力求赚快钱时，只有王卫在埋头研究如何能够 更加专业化、标准化地提高效率，让用户有更好的体验。这种专业化显然是顺丰在原始资本积累阶段就一直保持的核心竞争力，正因为对信息化、标准化的大量投 入，顺丰很快便甩掉了其他快递公司。

　　这些年，王卫十分低调，接受媒体采访的次数屈指可数，网上也极难找其照片。就连顺丰的企业内刊《沟通》也从未出现过这位掌门人的面孔。

　　王卫还是个十分坚持自我的人。在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。

　　此外，顺丰成本高昂，王卫却对PE、VC的机构投资视而不见。行业里有这样一个传闻，“有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个VC就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭”。包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫，付给咨询公司的佣金为1000万美元。

　　巴枪背后的“快诀窍”

　　每个顺丰收派员，都有一个巴枪。这玩意儿看起来有点酷，黑色的，像个PDA。用红色按键打开之后，屏幕上会有17项菜单。快件一旦开始递送，每个环节的工作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码，以便系统和消费者随时跟踪。此外，它还有运费结算，查询收派件范围和拍照功能。

　　外资快递公司早在2000年左右就已经实现了巴枪管理。顺丰2003年左右开始引进巴枪，开始是从韩国进口，每台7000多元，重达2公斤。后来，顺丰自己的IT研发部门不断升级产品，如今已是第四代，价值3000多元。

　　为 了确保一线收派员能在1小时内到达所属区域内任何地点，顺丰规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的 服务半径一般是7公里。也就是说，按照最优拓扑结构，结合街区的房租成本，进行合理选址。有些CBD区域的点部布局稍微密集，而在郊区则可能远远大于7公 里的服务半径。

　　除了点部的分布要满足“1小时交通圈”要求，在上一级中转站，也按照时效要求，设置2小时交通圈。这样，只要是在同一个区部，也就是说同一个电话区号范围内，能做到4小时到达。

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顺丰模式——服务营销成就快递霸主

　　营销人应当将自己的脚穿在消费者的鞋子里，推出的产品和服务要从消费者出发，以关注消费者需求以及满足这种需求为营销源泉。百度的营销模式为营销人所推崇，用户只能看到一个极其简单的对话框，仅需输入自己需要的内容，很快可以找到需要的东西，给用户最为简单、最傻瓜化的操作方法和思路，而把大量的困难和工作留给管理后台。客户不问出处，只在乎自身使用此产品的感觉。快递行业与百度模式多有雷同，将简单留给客户，把复杂的管理过程留在公司端，将自身最完美一面展示给客户。

　　快递市场进入“春秋战国”时代

　　伴随着国内经济的飞速发展，社会大分工的细化，快递行业得到长足发展，面对国内庞大的市场需求，由于这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，是典型的低成本运作行业，常常见到快递公司的办事处是城市的偏僻地带，因为租金便宜。成立速递公司几乎不需要担心是否能接到订单，因为市场需求摆在那里，所以一时间，速递业务井喷式增长，诸多“诸侯“赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送、申通和顺丰就是在这个时期成长起来的。尽管各自经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的"诸侯"企业之一。

　　与此同时，国外速递集团企业也纷纷踏着铁蹄强势进攻国内市场，联邦、DHL、UPS等跨国快递大举挥师进军中国市场。

　　20世纪末，国内快递市场已经是鱼龙混杂、群雄纷争的阶段，时事必然造英雄，往往在市场竞争不成熟的环境里，才存在着大量成功的机会。市场的混乱是企业不可多得的外部资源，因为外部竞争的不充分，给每个品牌的机会是对等的，成功就在于谁最先理解行业特性，最快反应去执行。

　　大部分品牌开始注重渠道拓展，大量发展加盟，短短几年间，各个品牌几乎不费太大力气，已在市场上建立起自己的网络资源，宅急送在2000年后发展了非常多的加盟，网点遍布中国300多个城市和地区，网络优势凸显，对于快递行业而言，掌握大量网络资源无异于增加一个“取水源”，所谓“得渠道者得天下”在快递行业表现的最为明显。

　　快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。有位行业人士做了一个形象的描述，说快递市场就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。

　　正是在这样的竞争局面下，快递行业正在制造者一个个神奇的品牌神话，各品牌逐渐在市场中表现出自身品牌特色，最为另类的当属民营速递业的标杆企业-------顺丰快递。

　　20元快递成就60亿的公司？

　　据一位行业人士估计，2009年顺丰快递的全球营业额突破60亿，这个数字足以让国内速递行业为之一振，作为一个民营速递企业，具备了足够资本与中国邮政EMS相抗衡。顺丰的一位高层甚至说过：联邦快递？好像没有想象中那么厉害。其市场信心可见一斑。

　　尽管对顺丰业绩这个数据存在很多质疑，但对于行业而言，顺丰绝对属于一个另类。因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。顺丰递送人员开自己的摩托车送货，业绩可观的会开着小车去收发信件，他们很少与同行打交道，也从来不做广告，低调的顺丰人和其掌舵人一样的低调，从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。

　　作为第三产业的服务行业，快递业是技术含量极低的行业，而对服务质量的要求却是异常的高，重视服务营销者就能取胜，而顺丰快递正以卓越的服务营销顺风顺水的侵蚀着快递市场，令中国邮政EMS这个国字号以及DHL这帮“跨国军”也不得不“顺”眼想看。

　　永远多做一点点

　　顺丰速度-----就是快一点

　　有过发快递经历的都知道，哪个快递公司速度最快？是顺丰，为实现一流的快递速度，顺丰付出着不同一般的努力。顺丰是国内第一家也是目前唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。

　　这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过空中航线的运输方式，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且价格对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，1KG以内的快件也只有20元，对于众多需要快捷的发件人来说，宁愿多花那么一点点的费用，带来自己更多满意。

　　凭借革命性的服务，一流的服务效率，卓越的服务质量，自2003年开始，顺丰的快件量每年增速都在50％左右，规模优势凸显，边际成本降低，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。

　　在这同飞一般的速度下，顺丰人在内部进行着长期而坚持的自我变革。

　　几乎不需要任何媒介的宣传推广，低调的顺丰就顺利实现了“快速”这一独特品牌诉求（USP），靠的是强大的ERP信息高效处理，及顺丰人一流的作业效率，标准的客户服务流程，在各快递品牌均在大力推广“快捷”优势的激烈竞争中，顺丰却用行动传递给客户信息------顺丰，就是快一点。

　　顺丰服务-----做到更好一点

　　在讨论服务质量时，很多是偏感性的，无法界定，因服务产品本身具有如下几大特点：

　　1、无形性，是一种摸不着，看不见，闻不到的产品。客户在购买之前，对服务只能通过口碑和自身感受完成。

　　2、不可分割性，客户感知服务是在过程中完成，和服务提供者是同步进行和完成的，是双向的。

　　3、服务标准是可变不易控的。尽管每个做服务的企业和单位均强调自身在服务过程中是采取的标准化作业，但在实际过程中，服务标准与服务者本身素质、服务时状态、个人习惯等有着极大的关系，是存在差异性的，并且不可控。

　　服务营销真正执行到位是有难度的，因为存在很多不可控，对于快递行业更加如此，投递收件人长期在外收件取件，是缺乏过程管理和现场管理的，总部提供了标准的作业流程，但却不能保证提供的服务都是统一的，只能尽量控制。

　　顺丰首先想到用高薪来规范业务人员的行为。

　　据顺丰一位内部员工称，他们工资相对行业内其他快递公司要高出很多，一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，已经做的很拼命了，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高，所以经常能看到顺丰的收取件的员工是开着自己的小车来的，管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，顺丰老总从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来，因为这种感恩，反而留住了更多优秀人才。

　　其次是严格的管理和激励制度，顺丰的管理制度是及其严格的，考评制度显得非常苛刻。

　　顺丰人对个人形象的高度重视，人员着装形象规范统一，工具统一，服务口径的统一。乍一看是很简单的，因为很多企业都能做得到，在写字楼上下班的人常常能看到着装精神的黑色“SFEXPRESS”的小伙走动，他们非常的忙碌，但始终坚持维护顺丰形象，无论从着装形象还是言谈举止，无不渗透出顺丰高效规范的服务管理。

　　在工作时间上，顺丰是24小时收发快件，而竞争对手，诸如EMS这种大牌，下午5点就早早收班。

　　在到达收件人城市后，顺丰人总是不厌其烦的联系收件人，直到领到快件为止，这种精神难能可贵。更可贵的一点，收件人拿到信件，顺丰的第一句话就是：您先确认一下您的快件有无问题，然后在收件单上签字。显示出顺丰对客户的尊重和关注，这个温馨提示，许多客户因此而大为感动。

　　客户签完字后，当其他快递公司为下一个快件投递时，顺丰人花了5分钟时间又多做了一点：第一时间记录收件时间、收件人，并迅速以短信平台发送至寄件人手机号码。寄件人一方面知悉了快件的抵达，同时知道对方收件人。这一点点的工作量，但国内几千家快递企业也仅有顺丰一家坚持这么操作，日积月累，顺丰在顾客心中的服务口碑遥遥领先。

　　顺丰价格-----不止贵一点点

　　提到快递价格，没有哪个比顺丰更高的了，顺丰价格一直维持坚挺。1KG内即20元，还是起步价，无论是个人还是团购，从不还价。坚持走高端精品路线，面对市场竞争的日益严峻，群雄争霸，纷纷以低价策略以获取市场份额的时候，唯有顺丰不走价格战，坚持高价路线，走自己的路，让别人无路可走。

　　品牌企业都希望自己占领高端市场，因为那样意味着更高的收入和利润率，但当一个行业的市场细分趋势尚不明朗时，高端消费群体往往也意味着“小众市场”，运营高端市场对企业的核心竞争力是极大的考验，要对企业自身内部和外部资源的深度整合。

　　顺丰还是采取了撇脂定价，专做高端，撇脂定价策略在市场经济竞争激烈化，信息化的今天已经难以实现，要达到预期利润存在于两种市场竞争环境：

　　1、产业处于市场导入期，市场认知阶段的产品和行业往往是能够最大限度保持较高利润的，因为竞争少，技术、产品等各方面的不成熟，随着市场逐步发展，技术工艺的革新，成本的降低，竞争者的加入，导致利润逐渐缩小。

　　2、产品和服务是差异化的，迈克尔。波特的产业竞争学的三大竞争战略中提到的第一点即是差异化原则，什么产品和服务最好卖？利润最高？回答是一致的，人无我有的产品，这是完全没有竞争的。

　　顺丰之所以能够实现撇脂定价策略，是服务差异化的结果，坚持只做只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰细分设计了自己的产品价格体系，不做跨国公司的高端路线，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为目标消费群。服务产品的设计也非常简单，1KG内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。这些貌似简单的服务承诺，却在行业内是绝对的领先。

　　日本索尼公司的发展战略一直没有采用降价策略这一方法，他们认为通过技术革新，管理创新可以提高自身在市场上的竞争力，而绝不采取降价策略。顺丰快递一直通过完善自身内部管理，终端服务，通过导入信息管理系统及标准作业流程实现价值的放大，长期的价格坚挺，没有影响顺丰业务的拓展，反而维护了品牌高度，造就了这个叱咤快递市场的一流品牌。

　　顺丰的定价策略再次警醒着中国的传统行业，尤其IT，家电行业，特别的需要通过技术升级、研发及服务创新来提升自己的核心竞争力，而不是单纯去通过价格战去获得短期的产量，一味的降价无异于饮鸩止渴，竭泽而渔，是目光短浅的行为。

　　顺丰的明天更美好？

　　直营渠道的喜与悲

　　为了向客户提供更便捷、更安全的服务，顺丰速运网络全部采用自建、自营的方式。经过十几年的发展，顺丰已经拥有6万多名员工，30多家一级分公司，2000多个自建的营业网点，覆盖全国约100多个城市和地区。

　　相比起EMS、宅急送甚至二线品牌天天、圆通等品牌，顺丰的服务网点确实少了一些，很多异地商务人士发快件第一都找顺丰快递，但苦于顺丰在很多城市尚未设立网点，顺丰潜力尚且巨大，更多内地市场还是处女地，尚未开发。

　　这其实与顺丰设计的渠道体系有密切关系，现如今，连锁加盟业态在国内遍地开花，在“得渠道者得天下”的理论指导下，诸多快递品牌均选择了自营 加盟的发展形式，进行了卓有成效的“圈地运动”，从而实现更多网点联合，整合内部资源，更好服务客户。

　　早期的顺丰也采取了这种模式，发展了一批合作商，但是问题很快暴露出来：服务人员服务不规范、着装不统一，很多网点老总都对自身形象极不重视；网点之间推诿现象严重；服务态度恶劣…，…

　　为了加强服务终端的可控性，实现效率和服务质量最优化，顺丰自2000年起，展开了声势浩大的收权运动，将网点全部收归直营。

　　这种所谓"直营"，即所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。这种模式极大保障了公司对服务人员的可控性，即把“人”的形象和服务也标准化；同时顺丰给所有业务人员统一配备电子扫描器，培训统一服务模式，公平竞争的机会，使得业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。

　　直营模式也很快出现问题，表现在：

　　直营投入是巨大的，完全的直营模式不仅加大了投入，同时加大了风险，一旦公司的资金链产生问题，扩张网点的机会就将被搁浅就会受到极大影响。直营模式下，所有网点营业管理模式均为总部提供，成功模式可以复制，但一旦总公司方面有半点战略性失误，很可能造成全盘皆输的惨局。

　　在直营模式下，顺丰与员工之间是赤裸裸的利益关系，所以与其他快递公司相比，顺丰的考评制度显得非常苛刻，很多情况下，员工与公司的利益冲突势不可免。一方面员工对顺丰强势品牌的运营高度认可，另一方面员工不得不面对这些让他们极其厌恶的处罚条款，没有更多归属感。

　　赔付漏洞--保价存在于少数城市

　　顺丰就是如此的另类，不做单件5000元以上的货物，也不做保价服务。没有保价，货物一旦出了问题，赔付就成了问题。

　　尽管顺丰已经在全国很多地区开通了保价服务，但仅限于华南部分省份，全国市场还无法完全做到。意味着要享受这个其他快递公司都能提供的服务在顺丰”目前暂时还没有”。

　　打开顺丰赔付的网页，大多数的顾客对顺丰的赔付都持不满意态度，由于没有保价服务，许多网友称他们丢掉的货物赔偿只有快递费的几倍，这对丢失丢失货物的顾客是极不公平的。

　　顺丰赔付原则也是负责任的，只要客户拿出丢失货物的单据，顺丰公司就会按照其相应价值进行赔偿，也赔过价值几千的物品，或者直接赔付一样的产品，顺丰就曾赔付过几千的手机。在国家邮政局规定的《快递服务》中明文规定：不保价就“按包裹实际损失的价值进行赔偿但最高不超过本次运费5倍”，顺丰赔付丢失物品显然比这一点更能让顾客满意，同时也让自己损失最小。

　　如何让每个客户满意并感动，顺丰还有很多路要走。

　　人才流失及缺失----22万工牌的背后

　　顺丰一线员工的流失率为何这么大？？？顺丰现在有近6万名员工，工号是挨着排的，内部人士称，到目前已经排到220000了，这个数字相当于4个顺丰公司员工的总和，每年的员工流失都在万人左右，听起来不可思议，流失率到底为什么这么大？

　　顺丰的“罚点”制度给每个一线人员心理巨大压力，市区派件上午10点前必须派完。派不完就是超时派件，顺丰的派件就是严格和时间赛跑，抢时间点，超时派件是要被罚款的，所以每个顺丰人每天都异常忙碌，不断收发

　　由于接收快递是实行的分配制和片区制，带来了管理问题，出现业务人员收入的不均，尽管有足够的精力去完成收发取件，但客服经理分配制会导致工作量的不饱和，由此带来收入的不均。

　　诸多流失的一线员工离开之后都会常常舒一口气，感叹在顺丰不是人过的日子，每天都异常的忙碌，心理压力大，完全是机械化的工作模式。

　　相信没有哪个品牌的员工流失会有如此夸张了，然而更为可怕的是人才整体素质急需提升，据行业人士分析，快递行业整体人才匮乏，拥有本科以上学历的相对其他行业而言微不足道，而市场一线人员以高中以下学历居多，这种局面更加大了总部管理难度，基层管理者，终端一线人员大都如此，顺丰内部员工甚至都认为基层主管“素质需要提高”，一线人员素质亟待提升。

　　尽管如此，顺丰已经稳占国内民营速递行业霸主，如能吸收更多行业优秀尖端人才，提升内部管理水平，向跨国快递企业靠拢，相信顺丰更能傲视群雄。

　　快速发展的中国市场，已经进入向第三产业快速跨进的阶段，而第三产业主要集中在服务行业，谁能在未来市场中领先，决定于谁率先重视服务营销，因为这是大势所趋，顺丰快递正是通过服务营销顺利的树立了在快递行业霸主地位的典型案例，同时其服务“小众市场”的撇脂定价策略非常值得国内企业学习和借鉴。

　　谁掌握趋势，谁赢得未来！谁重视服务，就会是下一个领导者！