俗话说：“金无足赤，人无完人。”再完美的人也都会有缺点。作为中层领导，发扬员工的长处固然正确，但是能够从员工的短处中挖掘出其长处，由善用人长发展到善用人短，这才是用人的最高境界。而且，善于使用员工的短处，这不仅是一种态度，还是一种能力，更是一种方法，需要积极地通过提高自身素质来实现“使用别人的短处”，达到人的“短处”得到“长用”的目的。
清代将军杨时斋的用人故事直到今天还被人所称道。他认为军营中没有无用之人：聋子，安排在左右当侍者，以避免泄露重要军事机密；哑巴，派他传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信之外，再也问不出更多的东西；瘸子，命令他去守护炮台，坚守阵地，因为他很难弃阵而逃；瞎子，由于听觉特别好，就命他战前伏在阵前窃听敌军的动静，以担负侦察任务…．
此故事虽有夸张之嫌，但却诠释了这样一个道理：任何人的短处之中肯定蕴藏着可用的长处。古人尚且如此，作为当今的中层领导，更应将员工的缺点融人到自己的管理之中，使缺点变优点。
有位中层领导，他也像古代的杨时斋一样，十分善于使用有缺点的员工。例如，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各司其职，各尽其力，工厂效益成倍增长！
有位专门从事人力资本研究的学者说：“发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”此话既有新意，又富哲理。
可见，对于员工的缺点，中层没必要十分在意，给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，就能让缺点变优点，使下属表现出旺盛的工作热情，从而成就一名出色的好员工。
聪明的中层领导绝不会用静止的观点看待下属，辩证唯物主义告诉我们，事物是运动、变化的，要积极地创造使短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。具体来说，可从以下两方面进行努力。
一、扬长避短
扬长避短是中层领导用人的基本方略。对一个有缺点的人来说，有的 人眼中看到的是一个满身是短处的人，而在有的人眼中看到的则是“短中 有长、缺中有优”。清代思想家魏源说：“不知人之短，不知人之长，不知 人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”如果大才、小才、奇才、 怪才被自己用这样的“见长之术”研究一番，那么，就会有很多人才被 发现。
所以，聪明的中层领导要知道，在不同的情景和条件下，长与短都会 向自己的对立面转化，长的可以变短，短的可以变长。所以，在用人时要 容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，尝试用他们的长处弥补短 处，使每个人都能发挥专长。
从某个角度看是人的短处，但在另外的用场就变成了长处。一般人看 来，短就是短；在有见识的人看来，短也有长，即所谓“尺有所短，寸有 所长”。所以，对待不同类型的人，中层领导应当采取不同的用才之道， 进行合理的工作调配，使其短处转化为长处。
二、放大员工优点
可以说，现实中那种只有长处没有短处并且具有种种才能的下属是不存在的，渴望拥有此种员工的想法也是不切实际的。其实，人的短处和长处没有绝对的界限，短处之中蕴藏着长处。有的下属性格倔犟，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有的下属办事缓慢，效率偏低，但他同时往往有条不紊，踏实细致；还有的下属性格不合群，经常我行我素，但他可能有创新意识。因此，作为中层，需要具备一定的“火眼金睛”，看到员工身上所具备的优点而非缺点，并将这一优点用“放大镜”放大。这样，你看到的也许是另外一个“完美”的下属。
小刘是一名中层领导，他手下有一位员工总喜欢吹毛求疵，这也不好，那也不行，看什么都不顺眼。小刘开始的时候觉得遇到这样的下属真头疼，但是后来他却改变了想法——“再好的企业，员工总有自己的看法，对环境、条件的不满，发发牢骚也难免。”同时他也发现，这个员工虽然爱牢骚、挑刺，但是却敢于坚持原则、勇于创新。于是，他便安排这位员工去当产品质量管理员。结果是，这位员工不断放大自己的优点，逐渐隐藏自己的缺点，于是就表现出了旺盛的工作热情，成了一位出色的员工。
可以说，这是一个典型的放大员工优点的案例——中层领导看到员工身上的优点，并加以放大、利用，感染了员工用同样的方法放大自身的优点，隐藏自身缺点，从而成就了一件双赢的事情。
美国当代著名管理学家彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中有一段非常精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，结果只能找到无能的人。没有颜色的世界是白得刺眼的世界；没有缺点的人肯定不是凡人。高下相成，有作为的人往往优缺点都比较明显。总之，在用人时做到善于发现、利用员工的缺点是高明中层的高明管理方式。
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