大师观点：                                                             

   企业一切活动的目的，

 就是为了该企业的绩效！

----彼得.德鲁克Peter F. Drucker

参加【KPI绩效管理实操班】的理由：（你有下列任何一个问题就要参加）      

1、企业根本就没有建立目标管理体系，绩效考核流于形式，吃大锅饭；

2、组织成熟度不足，目标管理与绩效考核推行起来困难重重；

3、公司各级管理者不重视绩效考核，认为这是额外负担；

4、组织战略目标不会分解到部门、到个人，上级压力无法传递下去；

5、绩效指标即使纵向分解了，横向不比较，导致各部门之间指标有冲突；

6、不可量化和可以量化的KPI绩效指标不知道怎么设计，设计出来的指标正确与否不知道；

7、绩效考核一律都是扣分项，不懂得考核、监测、奖励、否决指标的判断与运用；

8、指标权重随意乱写，不懂经过科学的评价权重，导致每个人的绩效分数都很好，组织绩效不理想；

9、不懂得困难系数、努力系数、强度系数的运用，导致绩效结果排序的不公平和大家意见很大；

10、各级管理者不知道如何进行绩效面谈，不想得罪人，也不懂如何辅导下属成长。

课程收益：                                                            

1、通过2天的培训，全面掌握公司目标如何分解到部门，部门目标如何落实到人；

2、目标管理与绩效考核的流程与方法（包括制度、表格、操作流程）考核指标设计与奖金如何分配；

3、解决组织管理中的遇到的绩效考核问题与难点，启发学员智慧，达到举一反三的效果；

4、无论你的组织是否在推行绩效管理制度，都可以老师专业的管理制度、管理工具带回

  岗位上加以运用，提升组织的绩效考核管理能力和水平；

5、 不断改进与优化组织的绩效系统，做到“科学性、系统性、有效性、适宜性”兼顾。

主要培训内容：                                                            

一、管理干部的思想统一【0.5H】

1、上下同欲者胜

2、高层统一思想、中层统一方法、基层统一行动

3、管理干部的系统思维和大局观

4、公司目标的提出与分解要求

5、各级管理者在KPI绩效管理推动、落实和执行中扮演的角色、职责与要求

二、公司2017年的目标如何分解到部门【2H】

1、 公司2017年的目标说明

2、公司的战略地图识别，实现战略的步骤和要素

3、部门关键绩效领域KRA，何谓KPI关键业绩指标

4、练习：怎样找出各部门和各岗位的KRA和KPI关键业绩指标

   5、寻找经营目标和工作改善目标的三种方法

方法一：公司目标分解法 方法二：从岗位职责中提取法  方法三：内部客户关系图法

6、案例：某经理岗位的【KPI关键绩效指标表】样本

7、从产出职能中找出KPI关键绩效指标的方法

8、练习：现场填写【营销经理的KPI关键绩效指标】

9、目标分解的部门（销售、财务、HR等部门）

10、目标分解的方法和工具说明

11、各部门实操练习

12、各部门上台汇报与点评

三、部门目标如何分解到个人----【KPI关键绩效指标表】【3H】

 1、部门目标的制定与传达

2、实操演练：如何将部门目标分解

3、实操演练：如何填写【KPI关键绩效指标表】

4、老师提供专业的空白表【KPI关键绩效指标表】教大家填写

5、各岗位的KPI指标的要求和数量

6、目标值设计的三个层次（基准值、理想值、挑战值）

7、确定考核权重的四个依据

8、练习：权重计算方法（目前国内企业都是随意乱写权重，缺乏科学依据）

9、确定考核周期的5个要素

10、KPI 考核指标的五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决）分析与运用

11、思考题：为什么不同的考核指标属性，会将被考核者带向一个不同的思维和结果

12、统计方法与考评方法的填写要求

13、练习：统计方法怎么统计，计算公式怎么算，考评方法怎么考核

14、在培训师的辅导下完成各部门的KPI关键绩效指标

15、各部门检查【KPI关键绩效指标考核表】是否正确、完整

16、总结、纠正、完善【KPI关键绩效指标考核表】

四、实战演练中【KPI绩效考核表】填写常犯的错误【0.5H】

1、KPI指标：提取不全面，重点不突出，岗位指标与公司战略目标脱节

2、BSC平衡计分卡：分不清财务、客户、运营、学习成长指标，导致考核没有前瞻性

3、指标属性：不会运用五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决），多数企业都选择扣分，

  导致考核前满分100分，考核之后分数所剩无几了，打击被考核者的工作积极性                              

4、权重分配：人为随意乱写，缺乏科学依据，导致多数人的考核得分都高，组织绩效却不理想    

5、目标值：通常只设计一个值，这样会导致被考核者的短期行为

6、统计方法：被考核者自己统计，没有形成制衡，导致数据不真实

7、考评方法：扣分依据或者标准太高太低，导致该考核项得分偏低偏高

8、考评周期：周期太长，导致过程难以控制；周期太短，导致考核（人力、时间）成本增加；

五、不可量化的目标如何设置与考核【1H】

1、员工的绩效是怎么形成的

2、绩效考核的三个方面：能力素质、行为态度、KPI绩效结果

3、不可量化的指标如何进行行为锚定法量化

4、案例：27种不可量化的行为指标量化法

5、不可量化的指标如何考核

6、不可量化的指标权重如何订

7、案例：不可量化的指标考核--【工作能力鉴定表】

8、500强企业是怎样做到组织的全面绩效管理的

9、思考题：不可量化的指标为何难以考核，怎样解决？

六、绩效目标的计划落实【1.5H】

1、如何将KPI考核指标通过【微观计划表】分解落地

2、如何将KPI考核指标通过【宏观计划表】落实执行

3、计划落实的步骤与方法                            

4、实操演练：KPI考核指标计划执行    

5、【微观计划表】分解落地常犯的错误

6、【宏观计划表】落实执行常犯的错误

七、绩效的过程控制【1H】

1、KPI考核指标与过程控制之间的关系

2、过程控制的两种方法（自我控制和上级检查）

3、自我控制的五种措施                            

4、上级检查的四种方法  

5、过程控制的工具有哪些

6、【过程控制图】填写与运用

八、绩效考核与辅导技巧【2H】

1、绩效考核的组织、实施与要求

2、考评者如何收集数据和证据

3、绩效考评前的准备工作

4、绩效面谈的步骤、流程和方法

5、能力述职、行为态度如何考核

6、如何上台向领导述职【25分钟英文视频欣赏】

7、案例:各级管理者的能力述职指引和考评标准

8、考评中如何让员工申诉

9、案例研讨：七种问题员工如何面谈

10、如何告诉员工绩效分数和评定等级

11、如果员工评分与领导评分不一致时，怎么办

12、10种辅导员工成长的方法与技巧

九、 绩效奖金的设计方法【0.5H】

1、公司组合制工资结构设计的要素

2、不同阶层的绩效工资比例

3、如何设计管理层的绩效奖金

4、如何设计销售、财务、HR等部门和岗位的绩效奖金

5、如何将考核结果与公司目标和绩效奖金挂钩

6、员工不发绩效奖金有意见，发了绩效奖金也有意见，怎么办

7、发绩效奖金有意见时，四种应对的处理技巧

课程赠送的管理制度与工具：                                              

1、【KPI绩效考核表】                       6、【能力述职考评表】

2、【微观计划表】                          7、【能力述职考评标准】

3、【宏观计划表】                          8、【上台述职的自我查检表】

4、【19种行为等级量化表】                  9、【绩效考核管理制度】

5、【绩效面谈指引】                        10、【KPI统计管理规定】

植入授课方法：                                                          

  讲授30%，实操练习30%，案例分享20%，答疑+辅导20%

授课对象：                                                              

总经理、副总、各部门经理、企业绩效推动负责人

授课时数：                                                              

2天