中小型外贸企业的销售薪酬设计探究(3)

黄德华

我国中小型外贸企业特点是公司的人员比较少，多半属于裂变式发展而来的，即原来在大企业做外贸销售员转变而成。他们拥有的是销售能力与客户资源以及产品渠道，但是缺少企业管理的经验与理论，人力资源管理力量也比较薄弱，很多中小型外贸企业甚至是夫妻公司。故用大企业的销售薪酬管理方法去指导他们，会遭到很多不适应。

浙江大学外贸总裁实战班提供了他们提升销售薪酬设计能力的机会，也提供了他们相互交流与相互启迪的机会，这些外贸雇主非常开放地在一起交流，销售员的销售薪酬问题成为了他们交流的主旋律，也为笔者研究中小型企业的销售薪酬问题提供了很好的机会。黄德华根据其交流的内容，以及对销售薪酬设计的研究，给予以下一些建议供中小型外贸企业雇主借鉴。

1，  企业主要留出时间来静心设计销售薪酬。对于拥有10-50名销售员的外贸企业，建议销售薪酬方案的设计到方案实施的整个过程用2个月左右的时间，拥有不足10名销售员的外贸企业，也要留给自己至少一个月的时间来进行销售薪酬方案的设计与沟通。在设计销售薪酬时，可以广开言路：多多与企业内部员工的交流，多与同行交流销售薪酬设计经验（浙江大学外贸总裁班就提供了这样的好机会），多交些销售管理顾问专家作为朋友，条件允许请他们给销售薪酬把把关，同时自己也多看看销售薪酬设计方面的书籍。让销售薪酬方案具有战略性与激励性，从而让销售员的积极性与战斗力成为外贸企业的竞争优势。

2，  销售薪酬方案设计出来后，要预先进行测试。采用三套数据进行测试，一套是去年的销售数据，一套是今年的销售目标数据（乐观的数据），再一套是今年不乐观的销售数据（即外贸企业常说的销售底线）。根据测试结果，调整销售薪酬方案。测试结果如果出现，按照销售底线数据计算的销售员薪酬对比去年的增长率超过物价增长水平，销售员的积极性一般不会下降，这个销售薪酬方案是可行的。否则收入的棘轮效应会导致销售员的士气下降。如果出现按照最低线销售数据计算的销售薪酬大幅度提升，那么这个销售薪酬方案需要往下调整，否则第三年必将出现销售队伍的动荡，很有可能又会裂变出新的竞争对手（与自己竞争的新外贸公司）。如果按照最乐观的销售数据计算的销售薪酬，显示增长率高于物价增长率，就可以大胆宣讲销售薪酬的好处，以激励销售员多做。

3，  销售薪酬的设计是一个系统工程。需要与销售区域的配置（中小外贸企业一般叫客户资源分配）、销售配额管理（我国企业俗称销售计划指标）相互合作，共同发挥作用。销售区域配置确定了销售员的“责任范围”，销售指标配置确定了销售员的“绩效承诺”。目前我国外贸企业对于销售区域的配置比较混乱，多半是凭经验主观决策。通过展会获得客户资源，随机分给销售员，企业主自己初探的客户资源，也随机分给销售员，这种主观性很强的做法，往往会导致不公平的出现。这就是外贸企业销售队伍不稳定的根源所在，因为客户资源的分配涉及到销售员的提成，而外贸销售员的收入80%左右来自提成。

黄德华有个外贸朋友是通过电脑摇号的方式来分配客户资源，结果出现德国市场就有6个外贸销售员，而且是做同一产品。黄德华建议外贸企业主采取产品-区域划分法，三年调整一次，销售区域配置明确了，销售指标计划的配置就有了依据。采取三种分配销售指标计划的方法来确定销售员的销售任务。不要向案例中一刀切的做法，把销售客户配置与销售指标计划配置带来不公平性与棘轮效应减低到最少。

黄德华有位苏州的服装外贸朋友，其配置客户资源是按照产品与销售员的能力进行，经常出现3-4个负责不同产品的外贸销售员面对同一个客户，客户资源由他根据外贸销售员的综合能力等因素综合考虑。他认为这样做的结果解决了外贸销售员垄断客户资源，并带来客户资源而导致企业失去客户的风险。这位外贸朋友的年销售额为3000多万美金，今年在外贸环境严峻的情况下，其服装的销售额没有下降，约有上升。（未完，黄德华发表在全球品牌网）