如今许多行业中，顾客都不愿意被人伺候，而越来越想掌控自己的体验。他们对服务提供商的期待已经从“为我做”转变成“和我一起做”。有些公司意识到了这一新趋势，它们设法提供工具和环境，让顾客来想象和创造自己的体验，帮助顾客完成自助服务。
　　这是一个双赢的局面：公司可以重新配置资源，提供更个性化、更有意义的服务，培育顾客的信任感和忠诚度；而顾客可以获得更出色、更经济、更贴合自身需求的服务。
　　尽管没有哪两种协作式服务看起来完全一样，但顾客与服务提供商的协作关系都具有一些共同要素：邀请顾客参与，提供参与工具与规则，持续对话。以高端化妆品零售商丝芙兰为例。在丝芙兰专卖店，顾客可以像员工一样随意接触产品，而且购物者一进入店内，就会得到一个篮子。公司通过这一简单举动邀请她们自己搭配要买的美容产品。丝芙兰在每条走廊的尽头建立了化妆站，让顾客在不受监督的状态下自行试妆。为了引导顾客文明使用，公司把标记清晰的样品打开后放在每款待售产品前面，还在妆台旁边配备了垃圾桶，让顾客自己收拾。丝芙兰还通过会员项目、手机应用软件、产品演示以及Facebook上的美容建议链接等方式，与顾客持续对话，把双方的互动从“交易”变为“关系”。
　　老牌企业可以通过以下三种途径来开展协作式服务：重新打造普普通通的顾客接触点，将服务内容延伸至新的接触点，随顾客需求变化而发展。与此同时，新创企业也可以采用这种方法彻底改造整个业务类别。
　　例如，一般航空公司都是空乘人员事先在推车里装好食物和饮料，在规定的时间向乘客供应。维珍美国航空公司则引入了机内订餐系统，将控制权交给乘客。乘客无论何时需要，都可以通过前面座位靠背上的屏幕，点小吃和饮料。
　　老牌餐饮企业必胜客拓展了新的顾客接触点，它在公司网站上给顾客提供了一个窗口“比萨跟踪”，让顾客可以掌握比萨制作进度，了解预期的上桌时间。
　　PODS搬家公司则弥补了自助租赁卡车模式和全方位服务搬家模式之间的缺口，从而抓住了搬家市场的机遇。该公司意识到大多数人都想自己有充足的时间仔仔细细地来打包，于是它决定只为顾客提供搬运和仓储服务，打包工作则让顾客自己完成，从而在原本同质化的饱和市场上创建了一个新的服务类别。
　　要发现这些协作式服务的机遇，作者建议从以下三个步骤的自我反思开始：第一步，为重新聚焦或重新分配资源，你需要考虑自己应该提供哪些主要服务，哪些则由顾客自己完成；第二步，为建立信任和忠诚，你需要检视自己与顾客的关系，确保公司利益与顾客利益一致；第三步，为提供真正个性化的、有意义的服务，你需要了解顾客，设法找出那些能打动顾客的时刻。
　　协作式服务让公司有机会打破陈旧的服务模式，发现对顾客有意义的东西，并运用自己的想象力去设计能改变业务类别的服务形态，不仅为人们提供更出色的服务，而且使自己的业务更加精简高效，让自己的品牌更为人称道。

作者：希瑟·埃默森（Heather Emerson）阿什利·鲍威尔（Ashlea Powell）来源：商业评论网