本期来到力盛公司对上期所布置工作进行了一些检查和回顾，令人欣慰的是力盛有非常好的企业文化：和谐。体现在张董和李总作为领导的大度和亲和、团队关系的融洽、管理的人性化以及每个人都想做好事情的意愿，尽管每个人在对问题的关注上，从个人角度多一点，整体性欠缺一点；尽管上期工作任务的完成因为太忙还有一些做得不够；尽管工作压力大，显得有一些忙乱，但我们认为总体来说企业在健康地发展，只要有意愿并付出行动去不断完善自已，哪怕每次向前进步一小点，日积月累都足以让企业完成量的积累，实现质的飞跃。因为力盛管理层每个人毕竟自身都有很多具体、琐碎的工作要处理，很少有闲暇时间来坐下来静心思考管理上的问题，也正因如此才有了我们咨询公司的市场，因为我们少了很多具体事情，才有更多时间专门去研究、去思考管理问题，但我们有的只是更多理论和思路，这些需要更多地去与力盛管理层去沟通、去融合，因为他们每个干部对自身负责范围细节、存在的问题最清楚，只是由于自身的角色定位使得有思路去解决，但也因独木难支，办不从心；所以我们给自己咨询工作定的思路是：不断地、全方位地去沟通、整合大家的智慧，形成自己的观点，再用自己的观点去不断沟通、去影响每个人的观点和思想，从而达到全员思想认识的高度统一，促成企业自身变革的完成； 通过本期与力盛企业的进一步沟通和了解，我们有一些浅薄的见解和思路，并相应地做了一些简单的工作，现汇报如下： 一、各部门下属人员工作职责的整理。由于各部门工作比较忙，各部门下属工作职责仅完成一部分，其中质量部和技术部完成较好，我们对这些已完成的工作职责做了一些修订，并与相关人员进行了沟通与讨论，当然本次沟通深度不够，仅限于经理，向下一级的沟通没有，因为越往下层沟通，问题的实质越容易清晰，毛泽东的“从群众中来，到群众中去”的工作路线，是非常正确的，也是我们所有工作开展颠扑不破的真理； 二、各部门信息管道的整合。现代互联网改变了我们工作与生活的方式，让我们工作、生活更快捷，但是又带来了另一个问题：信息泛滥、缺乏梳理和整合。主要体现在：A各部门传递信息的时候，有可能信息格式标准不统一，表达内容、用词、完整性因各人而不同，易造成误读、不清晰；B缺乏统一管道，各发各的信息，缺乏梳理、整合，进行轻重缓急区分；C对信息缺乏专人进行进一步加工、整理、归类、统计、总结；本期我们提出了希望从销售方面开始要做一些整合，如编定销售计划（包括样品计划），因为销售是企业的龙头，信息传递缺乏整合，有可能造成技术部、生产部有时对订单样品先后顺序、重要性不清晰，容易影响二个部门工作开展的计划性和有序性，对信息整合工作可以专人，也可以是兼职，但必须有人去做，每个部门与其它部门之间接收信息的管道只能是一个，不清楚的地方才可找当事人，而不应该是一个部门同时接受一个部门多个人的的指令，其它部门亦然； 三、对一些程序文件做了一些修订。目前企业程序文件大多是对外的，很少真正在企业内部用起来，我们对《与产品有关的要求的评审程序》做了一些修订，但这需要逐个和每个部门负责人进行沟通，以确保该文件的执行既能有效执行，又不至于太繁琐影响工作效率，当然评审其实更多的目的是为了让大家参与进来，减少失误和浪费，这项工作也可以通过网络邮件进行，将《合同评审表》发给每个相关人员，由他们会签意见后，销售部整理，目前就该文件内容进行的各部门沟通工作还未完成，暂不能推出，希望在后面一、二个月推出，评审工作是企业必走之路；此外我们还增加了二个程序文件《产品先期策划管理程序》、《生产件准备程序》，这些都是TS16949要求必须有的； 四、生产计划方面。目前岳副总在生产计划方面做了大量工作，但由于下面工段长缺乏数据意识，没有及时将生产完成情况数据填报，导致生产计划进度不清晰，影响计划排产，针对此问题，我们在大多数企业的做法是，通过《工票》或《派工单》的形式，让数据申报准确性与员工收益直接挂钩，具体做法是计划员根据计划开出《派工单》给各工段长，工段长按《派工单》安排生产，《派工单》上的任务完成后，由工段长在《派工单》上签字后上交计划员，此《派工单》做为计划部核算工资依据，没有《派工单》就没有产量，就没办法算工资，工段长自然着急，从而重视起《派工单》的上交，计划员定期抽查《派工单》任务完成情况，如有数据错误，假一罚十。《派工单》的另外二个好处是：员工必须按《派工单》规定的任务做，杜绝了员工自行选择产品加工的空间，因为员工大多许多挑容易做的先做，导致影响计划的执行；此外《派工单》尽可能每天开，每张《派工单》上只安排一天的任务，要求员工当天的任务必须当天完成，养成日清日毕的好习惯，该项工作已初步与岳副总沟通过，后期实施中逐步细化。 五、现场5S工作。企业坚持5S活动已有几年时间，有了一定效果，大家都养成了自觉打扫岗位卫生的习惯，但是现场依然存在的另一问题是，产品状态标示不清晰，缺乏定位，摆放不规范，混放现象存在，标示不清晰，导致现场物料难找，重复采购，上下工段之间物料流转不畅； 具体解决办法，清理呆滞物，重新规划区域，在5S活动中实施专项检查，即按产品的定位率评比，要求百分百定位，即任何物品都有明确的存放归属地，任何存放点都有明确的标示，定位率为90%，即得分为90分，定位率为80%，得分即为80分，计算时可按种类定位率，也可按数量定位率，还可按定位的面积来计算定位率；如此可解决产品状态标识及现场摆放问题； 六、3月3日中午，岳副总和我们组织对工段长一级的管理干部进行了一次交流和学习，由于生产任务紧，时间只安排一个小时，在一个小时中，我们围绕“我是谁？”、“我和员工有什么区别？”“我应该做什么？”“近期我们打算做什么”进行了探讨，让每个干部发言，其它人补充，岳副总与我们进行点评，目的就是让每个管理干部更加清晰自己的角色，明确自己的工作范围，该干什么。 七、3月3日上午，李总和我们组织安排各部门负责人一起对车间进行了一次全面的巡查，发现大量呆滞品，并通过局部的访谈，初步了解了造成积压呆滞品的原因，企业运作中缺少了一个环节：即物控。我们现行的运作方式是，计划下来后直接到采购进行采购，所以后期企业应逐步设立独立于仓管之外的物控员，主要负责：1）计划单下来后对仓库余料的充分利用；2）在扣除仓库余料的基础之上，对不足之物料提出采购申请；3）对物料到情况进行不定时的跟催；4）对仓库数据的准确性进行监督，督促仓管做好帐物的准确性；5）对车间领发料的审核，欠料退料的审核； 6）对来料异常的处理建议； 也许刚开始物控员作用不大，但也能减少一些重复采购现象，随着时间的延长，业务逐步熟悉，公司所有物料进出及使用状况他都了然于胸，物控发挥的作用会越来越大，可谓企业成本的杀手，同时又对生产计划的执行有较大的支持。 以上是我们对本期工作情况的一个简单汇报，下期会在3月下旬进行，鉴于力盛3月中旬推行TS16949，许多后续工作衔接及细节性问题的处理，下期工作会由郭建军老师过来，该老师主持过多家公司的体系推行，且擅长计划和物控方面，所以下期工作主要针对每个工段长进行辅导，包括力盛在体系推行方面遇到的问题的辅助处理； 考虑到有TS16949认证公司来辅导及推行程序文件的执行，为避免重复性工作，我们也就暂停在程序文件上的精力，只是从旁边起一个辅助性的作用 以上观点有偏颇之处，敬请指正。 项目组：郭卿平 2010-3-6