团队考验领导人

    一个团队好不好，首先取决于作为核心人物的老板做得正不正，老板做得不正，这个团队肯定会散掉。员工会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的人，大不大度，如果你是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定会有人离你而去。第二点是你对人真不真诚，对部下真不真诚。如果你对部下内心不真诚，会在你的言行上表现出来。

员工为什么跟你干

    我认为有两点是最重要的：第一点是收入。为了钱是很正当的，他跟你干，他要获得一个好的收入，要改善他的生活，提高生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候，你应该满足他。员工该拿的钱一定要他拿。除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献，你还要给特殊的收益。第二点是追求个人价值的实现，这个与事业心相关。他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境和条件。你要给他搭舞台。

不用空降部队

    过去10年之内，至少5年前，凡是用这种方式引入人才的中国企业，其成功概率非常小。为什么会失败呢？他有可能很有本事，但是，本事这回事儿是相对的。每个企业都有自己的特点，有自己独特的文化。在其他企业里面是个人才，那只能说是在那个特定环境下的人才。换了个环境，他就不一定是人才。再者，在企业发展的过程中，你已经聚集起一支队伍，那个外人即使是个人才，原来的队伍根据中国的传统文化，也是不会接纳他的。而你不可能为了引进一个海归，把所有过去的人都换掉。

选人标准又红又专

    红，指人品好；专，指业务好。关键岗位，用跟你五年以上的人。这种人的能力，你肯定了解，跟你三年，你就已经很清楚他的人品，红的问题自然解决了。专，很大程度上跟培养有关。你如果把他放在那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。

对干部充分授权

    让最了解情况的人有决策权。在企业出现困难危机时，干部没有说对企业不利的话，这与对干部充分授权有相当大的关系。充分授权不光为了这一点，还有一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更大。过去管理人员一二百多人从事管理，通过授权分配，从事管理的人员只有十几个，但是管的也非常好。一个人干几个人的活，他有较大权力，又拿两个人的工资，所以，他开心，效率又高。

允许犯错误

    用人，他可能是70分，领导者可能是90分，授权的时候，就要忍受这个20分的差距。比如在出新产品时，领导者觉得这块的利润，比核心产品小很多。虽然觉得不行，但是，决策权在干部他们。最后他们做了，虽然不能说是失败的，但也不能说是成功的。所以，他们后来也觉得领导者当时的提示是对的。交一次学费不就好了吗？下次干部就不这么干了。

多引进技术人才

    企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法获得证实。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。

只认功劳不认苦劳

    苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是在工作中，有一句话常常被提到：“没有功劳还有苦劳。”要明确出来，企业只认功劳不认苦劳，大家一旦认可，企业的效率自然会提高。

说了一定要做到

    不少中国人有个陋习：喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间没有信任感。一旦你把这个文化作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，他会慎重，情愿少报一点，但是报了多少就一定要完成。