他曾经是一个川剧研究的新锐学者，而今却是川菜美食文化的领军人！身份的巨大变化，但何农说自己一直在做文化人的工作，这点始终没变。　　何农1958年生于重庆。1982年大学毕业后，从事川剧研究工作。其间发表《传统戏曲与现代意识的十大冲突》等论文，在国内学界引起较大反响。1992年，进入中国管理科学院四川分院，从事企业管理咨询。1996年，创立巴国布衣风味酒楼，主营川菜，在川菜的低迷期高擎振兴川菜的旗帜，引起各界热烈反响，进而形成新川菜的热潮。嗣后又创立火锅品牌川江号子、中式酒店品牌布衣客栈，形成以中国传统文化为主题的餐饮、酒店品牌。　　在巴国布衣旗舰店盛大开业之际，我们走近何农，听他讲述从一个纯粹文化人到地道企业家的转变历程，听他细数如何用独特的方式经营美食文化——　　在何农的办公桌上，码放着大堆的戏曲文化书籍，墙上的油画和满壁的书架使办公室看起来像一个书房。房间的色调比较深，柔和的灯光照射下，透出一种静谧的气息，这似乎是一个远离尘嚣的空间。在清茶的陪伴下，笔者和何农的对话更像是朋友式的轻松聊天。　　转型：从川剧学者到企业家　　文人下海经商，常会遭遇身份转型的痛苦，不过何农是个例外，从川剧研究者到企业家，他的转型显得自然而然，他理解的文化能包容一切！　　笔者：文化人下海经商是一个比较普遍的现象，都会经历一个转型的过程，有的还会有一个痛苦的经历，你自己的转型有什么特点？　　何农（以下简称“何”）：是啊，我也知道不少朋友类似的情况，但我觉得我的情况和通常所说的文化人下海还是有所不同。我最早是研究川剧，这是一个比较纯粹的文化工作。之后又搞管理科学方面的东西，领域虽然转换了，但仍然是在科研体制的框架下工作，自己的身份并没有改变。后来做企业，是源于我们本来作为一个课题做的方案，因为找不到实施者，就由我们自己来实施。这一次是身份改变了，但做的事情是延续的，所以我并没有感觉到所谓“下海”那样的突兀切换。还有一个很重要的特点，很多文化人下海都是一种个体的选择，而我在这个过程中一直带着一个团队在工作，转型的过程也是一个团队在经历。所以我个人觉得这个过程比较自然，算是平滑过渡吧，至少在心理上没有一种断裂的体验。我从不觉得自己在骨子里有什么变化。包括我们的团队，许多人也没有什么根本的变化。　　笔者：你认为企业家和文化人之间最大的不同是什么？　　何：从我的体会来说，文化人和企业家之间的相同之处其实很多，比如都要求对一个问题有深入全面的思考、要求持续的专注、要求有创造力和想象力等等，这个对应可以罗列很长。至于区别，我想主要还是表达方式，文化人可以“以言行事”，把要说的话写出来就算完成了，他作品的成败不受一时的限制，即使当时别人不认可，也可能很久以后被承认。而做企业则必须接受别人的审视和检验，成败是随之而来的，如果失败，就没有以后了。　　笔者：在你们公司，我有一种感觉，好像这里的氛围更象是什么研究机构。我想原因肯定在人的身上，是因为你们文化人情怀始终没变？　　何：虽然话也可以这么说，但我觉得这不是一个私人情感或习惯的问题。虽然工作内容有所变化，我认为自己前后还是一贯的。我学的是中文，参加工作也是从文化的研究开始，就个人而言，除了文化的东西其他并不擅长，所以一直就在做这个事情。现在做餐饮、做酒店，按我的理解，还是在做文化的事情。区别只在于表达方式，你可以通过笔头书写来表达，但也可以通过建立一个餐厅、一个酒店来表达。当然，站在行业的角度，其他人可以有另外的观点和做法，但我们一直就是这样做的。当初巴国布衣出来的时候，有评论说是打文化牌，其实我们并不是把文化作为一个市场招数在用，我们只会做文化。　　角色解读：餐饮界的创作者　　巴国布衣在餐饮界的名头已经响了十多年，作为其掌舵人，何农说自己不算是烹饪高手，也不是美食家，他是在用餐饮解读文化、表达思想，以此看他更像一个餐饮创作者！　　笔者：巴国布衣在餐饮界的名头已经响了十多年，你本人对餐饮和烹饪有什么独到的心得吗？　　何：说起来你可能不相信，其实我对餐饮和烹饪是个外行。当初我们创建巴国布衣时，就有人说一群外行在做，这话其实没错。巴国布衣都开了五六年的时候，我才搞清楚口布是指什么，当时我们的员工都在笑我。当然，现在我们做餐饮已经十多年了，我再说自己是外行可能有点矫情，不过从专业技术的角度看，我确实不内行。换一个角度，也就是非技术的角度，我可能还能说点东西，也许称不上独到，但确实都是自己的切身感受。　　笔者：那么相对于餐饮专业的内行，你如何看待自己的角色呢？毕竟，你也算是餐饮业中人啊。　　何：没错，从职业的角度我算是一个餐饮的从业者吧。其实餐饮业有一个很大的空间，可以包容、同时也需要很多角色，并不简单就是通常所说的前厅后厨，我们公司很多员工都不属于这两个部分。如果要从餐饮的角度为自己做一个描述的话，可能我算是餐饮的解读者和创作者吧。　　笔者：解读和创作，用来形容一个文化人也许更合适，但你现在的身份毕竟是一个企业家，你过去的经历对你现在有很大影响吗？　　何：文化人也好，企业家也好，我觉得两种角色并没有根本的不同。解读者，是说我从自己的角度看待餐饮，当然看的不仅仅是菜，甚至也不仅仅是餐厅，相关联的背景都尽量去理解，这样来形成一些有意思的想法。创作者这个角色更好理解，我们形成了想法，不是用文字来表达，而是通过建立一个餐饮实体来表达。这种表达，对我而言就是创作。这当然和我早年的经历有关系，一个人早年养成的思维习惯和行为方式是很难改变的。餐饮本来就是一种文化形式，我习惯于从这个角度去把握餐饮。　　笔者：对餐饮行业而言，你的说法确实够“外行”，这和你们当初上演的“外行打败内行”的好戏有关系吗？　　何：巴国布衣的出现，被描写成“外行打败内行”是媒体的一种说法，我个人不认同“打败”的说法，准确说应该是给餐饮业注入了一些新的东西。我们从行业外的角度切入，必然会用另外的思维方式来做事，这样的外部视角总会看到一些从内部不容易看到的东西。我们认为餐饮是文化，而不是把文化作为一种点缀。从企业的角度看，我们认为完全可以建立现代化的川菜企业，以此来替代传统作坊式的操作。用文化来替代伪文化，用现代管理来替代传统经营，是比巴国布衣经营成功更有意义的启示。川菜是我们的传统优势产业，但同样面临如何更新发展的问题。以前业内的做法是在菜品上动脑筋，然后尽力去推，我把这种惯常的做法称作是守着家底找现在的空间，或许可以叫做“中体西用”或“古体今用”吧。我的想法是要反过来，立足现在去整合传统。这看起来有些离经叛道，但现在认同的人越来越多。　　团队：有个性是件好事　　何农带领一群文化人转型做企业，这群有个性的文人之间没有想象中的“文人相轻”，相反正是这种个性，让企业的发展独具特色。　　笔者：我发觉你说到这个过程的时候，比较强调团队，强调一个文化人群体转型为企业团队。但是我们知道文化人通常都有一些文人的毛病，比如个性比较张扬、纪律比较散漫、情感上比较敏感，甚至文人相轻。这些问题和企业运作之间大概不协调吧。　　何：呵呵，要说毛病，我自己身上也有，所以反而能理解、包容别人的。我一直认为有个性是一件好事，我们做的任何项目都要求有个性，总不能让我们自己没个性吧。我在公司也提倡大家有点个性，包括穿着、发型都可以很出位。当然，有个性不等于难于相处。我们这帮人之所以走到一起，首先就是因为比较投缘，个性虽不同但相互的认同是很深的，所以我们之间倒没有什么“文人相轻”的现象。作为朋友，大家相处很愉快；作为一个团队，也经历过各种磨合的过程，其间当然也有坎坷，不过大家都能很自觉地调整。因为大家对共同目标是认同的，所以处理起各种问题来就不会陷入僵局。企业的运作确实对我们提出了很多新的要求，我们尽量去适应，但不会盲目地去做。很多企业界的规条，我们觉得不必要的不会照搬，我们觉得不合适的就去更改。在这个过程中我们才找到了属于我们自己的企业文化。　　笔者：我注意到你谈到企业的时候，用的词是“团队”；而谈到文化人的时候，说的是“群体”。文化人的特性就是比较个体化，而企业要求一个整体，你们在这两者之间找到了一个平衡吗？　　何：我们最初在一起也是因为种种机缘，像胡志强、海波和我最初是同事，周明是我大学的同学。大家从个性到思维都有相通之处。每个人的爱好和专长又不同，比如我研究川剧、周明搞民俗，各人的视角、学科的跨度可以形成有效的张力。文化人的集合是比较松散，但这种方式也最能够催生创造力和想象力。企业的运作当然要求严谨，尤其是执行层面，这些工作我们逐渐交到职业经理人手中。这样的架构下，我们就可以最大限度地扬长避短。合适的人做合适的事，求得一个合适的结果，大概就是平衡吧。　　笔者：回过头来审视当初的文化人生涯，你觉得有什么新的感受吗？　　何：我当初做文化工作的时候，正处于国家改革开放初期，当时一直就有一个意识：我们应该站到时代的前端。那个时候的阅读、研究和写作都很注重这种意识，写出来的东西也往往引起争议。当时的有些观点似乎有点另类，但现在已经成为共识。比如关于保护川剧，现在把川剧作为非物质文化遗产来保护，大家似乎都没有异议。而当时我提把川剧作为“博物馆艺术”保护起来就引起了很多反对。这种前沿意识下产生的很多东西引起争论，不是因为它是错的，而是因为它是超前的。这些经历使自己建立了自信，同时也强化了一种思维习惯，那就是一定要去创新。后来做餐饮，同样是在这样的意识下去构思、去执行，不管是做很小的东九时区，还是红番部落，乃至后来的巴国布衣、川江号子，我一直都强调这种意识。古人写诗是“语不惊人死不休”，我们做一件事，也应该有点这种精神，因循蹈袭没什么意思。这也是我刚才说的“创作者”角色的含义。　　远景：中国文化就是竞争力　　何农说自己没有离开过文化，这么多年做企业，验证了自己的一个想法：企业可以通过文化来立足，一定要找到自己能扎根的文化。对我们来说，这只能是中国文化，这是我们永远的竞争力。　　笔者：在做文化的过程中，你们好像曾涉足过不少行业，在这些经历中，你们把握文化和市场之间的关系都得心应手吗？　　何：我们确实涉足过不少行业，我们20世纪90年代初我们在圆明园做画廊，那是比较前卫、边缘的艺术操作。后来又涉足图书，做了不少成功的选题，往往在市场上成为别人模仿的对象。这些应该算是文化产业吧。后来做东九时区、红番部落，算是超出了文化产业的概念，但文化元素的运用在其中却很突出。同时我们也在做广告、咨询的企业，很强调职业色彩，强调软资源的积累。从行业看起来，确实跨得很开。企业的早期阶段，这样的做法带有很强的尝试色彩，毕竟市场导向很多时候会表现为机会主导。当然不是每一个项目、每一个行业都得心应手，但文化和市场这个大主题方面各式各样的问题确实遇到不少，现在看起来这个过程是一个难得的历练，形成了自身的积淀。巴国布衣之后，我们有意识地对以前的东西进行提炼，在行业方面收敛到一个集中的区间；在文化方面，收敛到一个明确的方向，即中国文化。正是在这个基础上，我们现在再涉足一些行业，就有很明确的方向，可以确信能够发挥自己的优势。比如涉足房地产，能够清楚如何使之贯注一种文化精神；现在做“布衣客栈”，就是来自于一些感受，进而凝结成为一些新的概念，产生了一系列新的创意，最终成为一个新的项目。　　笔者：我注意到你们做的企业，都有明确的文化主题，而且都和中国传统文化有关。你们是出于偏好的选择还是一种自觉？　　何：也许两者都是。做文化主题对我们而言是一种必然，因为我们就是这样理解餐饮、酒店的。而在选择什么样的主题方面，我们以前也做过多种的尝试，比如红番部落，选择北美印第安文化作为主题，经营上也非常成功。不过我认为这毕竟是舶来的文化，它的根不在我们这里，要让它枝繁叶茂甚至走出去是不太可能的。只有中国文化，才可能成为我们持续发展的立足之本。这个选择中有没有感情因素？肯定有，毕竟我们曾经钻研过多年，个人情感上有很深的认同。但同时也是一个建立在客观认识上的自觉的选择。在文化主题这个问题上，我们确定为中国的民间、民俗文化，围绕这个方向来进行一系列的构建，在公司组织上，将文化和经营适当地分开，同时通过一个新的公司架构来重新整合现有的业务和资源。方向只有一个：做中国文化主题。新公司的名称就叫“辐克”，是英文folk的音译，就是民俗、老乡的意思，巴国布衣的LOGO加入“Sichuan Folk”的字样，而布衣客栈的英文名就叫“Folk Inn”。　　笔者：你说的这种自觉是立足于未来的发展空间吗？你对你们企业的未来发展空间是怎么样定位的?　　何：做企业肯定要考虑到它的发展目标。有个哲学的说法是：事情是从终点开始的。就是说要有悬鹄，才有志向，然后才是开始。企业界强调的发展愿景也是这个意思。我们的未来发展当然要考虑一个尽可能大的空间，但是空间越大，面临的竞争就越多，这个时候就必须考虑自己的立足点。我们希望自己能做成中国餐饮、酒店最好的企业之一，那就必须在一个很宏大的背景上来看，跟众多国内、国外的同类企业比较，才能衡量是不是达到了自己的目标。　　笔者：按照你描述的这个愿景，你们的企业就必须有很强的竞争力才行。你认为你们的竞争力或者说优势在哪里？　　何：直到现在为止，我觉得我们的企业和很多别的企业都不太一样，我把这点理解为企业的个性。至于和别人的差异到底是优势还是差距，取决于外部的客观评判，也需要我们自己保持一个清醒的认识。但是我认为在个性的基础上塑造的优势，是一种别人很难复制和简单超越的。正因为如此，我们强调文化，也就是强调个性。　　笔者：你认为中国文化可以成为企业的一种竞争力？　　何：我一直就认为自己没有离开过文化，这么多年做企业，验证了自己的一个想法：文化也可以通过做企业来书写。反过来，企业也可以通过文化来立足。我们要找到能发挥优势的文化，就一定要找到自己能扎根的文化。对我们来说，这只能是中国文化。　　笔者：那么你的这种看法对其他的中国企业也适用吗？　　何：至少对一些传统优势产业，我认为是适用的。特别是在全球化发展的过程中，民族文化会起到非常重要的作用。我们不能面貌含糊地走向世界，必须以一个明确的姿态面对世界。这个时候，中国文化就是我们的认同所在。现在与全球化并行的一个趋势就是地方化，要参与国际大循环，把自己变成别人是不行的，做一个形象鲜明的自己才是最好的选择。　　笔者：你会怎么样发挥文化的竞争力呢？　　何：迈克尔·波特曾经总结了几类竞争战略，其中最为常用的就是差异化战略，以我的读解，成功的差异化战略就是要形成唯一性。而文化恰恰是建立唯一性的一个极有效的方式。具体到我们的企业，会针对不同的市场背景作出不同的具体选择，在面对国际化背景时会强调中国特色，在面对国内时则会强调巴蜀特征。从巴国布衣这么多年的实际经验来看，这样的策略是可行的。但不管什么选择，都有一个前提，就是我们的文化主题一定要把握住文化的根。我们自己的文化的根，对我们而言，永远都是力量的源泉。　　笔者：假如有一个也想象你们这样做中国文化主题的人，你会对他有些什么建议吗？　　何：我认为我们的传统文化之于我们，是一座矿藏，而不是现成的财产。矿藏需要你去挖掘、提炼、铸造，就是说你必须以一种主动的姿态去创造，去重新表述，这样才能使传统焕发出生气。简单地拿来、借用，我认为不是对待传统的一个好的做法。我们处于一个全球化的时代，语境已经完全不同于以往，应该有全新的表述。去年的诺贝尔文学奖得主帕慕克，笔下所写的土耳其文化很传神，但他的笔调却是当代的。如果他只能用土耳其传统的笔调去写，可能就很难被国际上理解。如果我们只能复述中国的传统文化，那么这个传统可能将日渐萎缩；如果我们能创造性地重新表述，这个传统可能会更加辉煌。职业访谈 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