台湾刘成熙老师-汽车行业课程-宝马汽车基于战略的绩效考核与高效执行力（2天）


主讲：台湾刘成熙老师


课程规划的说明
绩效考核与管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效管理是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础．以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价．并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。
如何从基于企业战略目标分解与阶段性KPI设定出发，将反映战略规划的常规KPI与反映经营检讨中发现的问题的改进KPI纳入企业的计划与考核之中，并对经营检讨与绩效管理各个环节的操作要点及操作难点进行了详细描述和中肯分。
有了基于战略的绩效考核，更重要的如何执行到位，执行力整体上是体现企业执行并实现企业既定策略目标的能力，企业行为是组织行为，组织的每个成员具备很强的执行力并不意味着整个组织就具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以远远的小于或大于个人执行力的累加，其差别即在于究竟是产生内耗或是形成团队，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业的执行力必须从组织的观点探讨，才足以窥其全豹，执行力的概念如果广泛延伸，其范围足以涵盖管理学的大部分范畴，限于时间，仅就个人数十年企业经营的经验，针对打造企业执行力的几个关键要点，形成本课程的内容结构。


课程目标：
学习绩效考核与管理系统介绍，掌握绩效管理的周期和操作
掌握如何依据公司战略进行规划，拟定公司目标，掌握战略规划工具
掌握利用平衡计分卡工具，制定公司层面上的指标
掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法； 
现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解；
掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结
执行KPI与績效評估與改善
掌握绩效管理的核心，订定高效能的绩效指标
识绩效评估的过程和步骤及具体工具、以及操作技巧
掌握绩效谈话和辅导的方法，具体学习面谈中的沟通技能，处理僵局和给出合理反馈
掌握绩效考评的基本原则，掌握部属业绩分析和绩效辅导的方法，进一步掌握绩效改进的方法
掌握高效执行力行为的构建及三大核心流程


课程特色：
针对公司绩效管理实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。
尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。
针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。
协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。
扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。
以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。


学员对象：中高层管理
授课时数：2天12小时（9：00-12:00 14:00-17:00）


台湾刘成熙老师汽车行业授课客户
东南汽车/上海一汽集团/上海通用汽车/上海通用汽车金融有限公司/
北京万源金德汽车密封制品有限公司/长春一汽集团/
上海世博会上汽集团-通用汽车馆/中国一汽集团/福田汽车/
宝马集团/南车集团/一汽解放汽车有限公司/郑州日产
一汽光阳转向装置有限公司/长春富维-江森自控/云顶汽车部件股份有限公司
三一车身有限公司/北汽福田营销公司
一汽-大众销售有限责任公司/宇通客车/郑州宇通客车股份有限公司
江铃汽车股份有限公司销售服务分公司/东风日产乘用车有限公司
一汽-大众汽车有限公司佛山公司/广州汽车集团乘用车有限公司
东风本田发动机有限公司/东风本田汽车零部件有限公司
采埃孚富奥底盘技术（长春）有限公


课程大纲


第一单元：绩效管理与考核系统介绍
一. 绩效考核管理的认识
绩效管理的新思维与基本概念
认绩效考核的意义、目的与用途
绩效管理过程中的重点问题
基于战略的绩效考核系统发展
二. 为何需要进行绩效考核？
企业竞争力与战略的形成
为人事管理的基础
进行人力资源发展
创造绩效导向的企业文化
鼓励人人全力以赴
以薪酬和赞美奖励员工的成就
持续提高绩效标准
创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
建立并奉行明确的企业价值


第二单元：基于战略面的绩效考核指标制定与规划
一. 公司目标拟定与战略规划
战略规划的整体架构
战略规划的方式与实务操作
使命、理念、愿景、目标、策略的关系
总体战略/事业部策略策略
各职能战略与部门目标
战略的几个层次:公司层、业务层、职能层
公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁
任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力
任务二----从公司战略到业务战略
任务三----从业务战略到职能战略
任务四----确定公司一级目标：年度、季
设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值）
公司一级KPI评审
二. 基于绩效考核的战略规划技巧与工具
市场环境分析
竞争对手分析
SWOT整合分析与对策矩阵
业务优先性评价：吸引力—竞争力分析
策略议题与策略评估
基于价值链的业务模型
绩效管理与战略规划之整合
目标管理工具
平衡计分卡管理工具
三. 战略面的绩效考核-平衡计分卡管理
客户面KPI
财务面KPI
内部流程面KPI
员工学习成长面KPI
四. 绩效考核与管理的三大重点：
Direction方向
Goal目标
Indicators指针
五. 主要绩效指针(KPI)的两大方向
结果指针
行为指针


第三单元：绩效考核中部门考核与岗位考核相结合
一. 各门岗位职责的定位于公司KPI的关系
二. 公司目标如何分到各部门，各部门目标如何分到各职位
三. 部门业务重点。 
四. 确定业务标准。 
五. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
六. 指标设定
拟定细部目标达成之计划
确认目标之绩效评估标准
确认后续之行动方案
七. 各职位KPI的制定及操作
个人绩效目标订定的SMART原则
KPI设定五大步骤与程序
KPI设定具体化、定量化方法
KPI分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 
如何针对不同职位进行目标分解制定KPI
制定目标完成行动的计划之步骤
工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆）
计划执行之控管
执行结果之评估


第四单元：绩效考核评估与面谈技巧
一. 绩效评估过程-----观察行为了解绩效
业绩评估方法介绍
360度
强制分布法
关键事件法
行为观察
行为观察的意义
认识行为
行为和判断
行为观察
行为/绩效资料来源
行为/绩效资料来源
如何进行行为观察
二. 绩效评估过程-----反馈
绩效反馈的八步模拟实战演练
向部属说明绩效回馈的目的、
正面肯定及感谢部属『好』的表现、
向部属说明需要改善的绩效指标或行为、
与部属共同讨论绩效落差的原因、
共同讨论所需要的支持与资源、
共同讨论绩效改善与个人发展计划、
共同承诺
感谢与激励 
反馈/辅导对话流程
反馈/辅导的误区和事实
三. 订定部属发展计划
四. 绩效评估的盲点与因应对策
五. 绩效面谈技巧
 绩效面谈的原则
 绩效面谈的步骤
 面谈的注意事项
 掌握STAR的技巧
六. 绩效面谈的注意事项
在言语性沟通上之注意事项
评价结果应具体
对评价结果之处理
通过问题解决方式建立未来绩效目标
了解员工防卫行为
七. 绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)
界定必须提升之绩效
兼具过程（行为）与结果的评估
分析绩效落差之原因
选择提升之优先次序
分析动机、技能、与意愿的欠缺
员工改善计划


第五单元：基于绩效考核的高效执行力
一. 建构执行力的重要行为
企業的存在目的——绩效
主管為何需要執行力
部门欠缺执行力衍生的弊端
主管執行力的四個構面
建构组织信任的基础
实是求是与论功行赏
传授经验与培育部属
知人善任并适才适所
构建执行力体系的行为准则
二. 高效执行的三大核心流程
高效执行的人员流程
先找对的人上车
人员流程的目标与关键作法
如何让忠诚, 团结, 激励和改变的问题都不再是问题
强力领导与有效授权
奖罚机制：准确激励与适当激励
严格人事政策的三种实际的做法
适合的人，才是最重要的资产
如何具备挑选人才的能力 
建立对人才的信任 
注重并开发员工的价值
与策略、运作流程的连结
高效执行的策略流程
策略流程策略与绩效管理鸟瞰
与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标
分析达成绩效的正面因素及负面因素
分析加速因子及摧毁因子
从组织绩效落实至个人绩效
获得团队的共识与支持
高效执行的运作流程
工作计划 
合理的分权与有效的授权
有效控制
检视计划和其实行的过程之偏差。
控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。
资源分配与有效协调


第六单元：发展团队塑造文化
团队共识的凝聚与整合
塑造共同的愿景
提高个人及组织团队的行动力
消除团队的杀手.
团队的延展与扩张——文化的力量
强调有纪律的文化