海信集团旗下拥有海信（Hisense）、东芝电视（Toshiba）、古洛尼（Gorenje）、科龙（Kelon）、容声（Ronshen）与ASKO等多个品牌。2020年营业收入1409亿元，利润总额98.3亿元，实缴税金103.5亿元。

2021年2月初，海信集团财务中心、人资中心负责人及其他相关管理人员与姜上泉导师对话，就海信集团降本增效关心的一些疑点、难点、冰点问题进行深度沟通，这是继三一重工、中车集团、比亚迪集团等多家大型集团企业后又一家千亿集团企业再次与姜上泉导师对话降本增效。

现在，摘录一些海信集团降本增效对话的段句与您共飨。 海信集团：海信做降本增效多年了，年年都制定降本增效的目标，并做好了目标的分解与落地，请问老师，我们要如何做得更好？ 姜老师：小公司是业务主导，大公司是财务主导。多数大公司，都会制定年度降本增效目标；但是，我见过不少公司，他们制定目标时，往往采用由下往上的方式，由各部门自行填报降本增效的目标，公司再汇总出总目标，这种做法不规范；科学的做法应该依据市场竞争态势、公司年度盈利能力等因素制定目标，目标分解也应该由上而下。

制定目标不难，分解目标也不难，难在目标如何达成，用什么方法达成；方法的宽度，策略的深度，决定目标达成的高度；这一点很重要，我们应该弄明白。

海信集团：我们看到您服务过多家电器龙头企业，电器行业的降本增效需要特别关注什么？做法又有什么差别？ 姜老师：不同行业，降本增效的重点会有所不同；重点在哪里？要看企业的成本结构数据和三张财报的二次分解数据；透过数据看本质，透过本质做降本。

电器行业的降本增效，研发、制造、供应链是重点；比如，有家知名的电器制造企业采用PCO（Product Cost Optimization产品成本优化）来实现降本增效，在PCO项目标准中，降本增效有3个等级，第1个等级为优化，第2个等级为成本节约，第3个等级为突破创新。对现有产品的优化包括设计优化、功能优化、工艺优化；如在工艺优化中取消过剩功能、取消多余零部件、取消多余的处理和加工；并可以减少零部件个数，减少作业工序和时间，减少材料用量；还可以变更作业方法和物流方式，变更材料规格，变更产品和零部件结构，变更加工精度等……。

在这里要强调的是，科技水平越高的企业，技术（研发、工艺）降本增效就越重要；研发设计在企业中成本只占4%，但决定60%的产品成本；工艺（PIE）在企业中成本只占3%，但决定20%的产品成本。孰轻孰重，一目了然。

海信集团：您的团队在做降本增效项目时，能在哪几个方面帮助到企业？如何做到效果最大化？

姜老师：一家企业的降本增效要做的好，要解决“心、技、体”三个层面的问题。“心”就是要解决员工们愿意降成本的问题，这是个哲学命题，要通过有效的激励机制来激发员工们降本增效的意愿，激励在哪里，执行力就在哪里；“技”是个科学命题，要运用有效的工具和方法来推动“产、供、销、人、发、财”全价值链的降本增效；比如说，采购降本增效的工具有科尔尼博弈16大策略，技术降本增效的工具有研发降本增效10步法，生产降本增效的工具有3项突破改善（技术突破、管理突破、机制突破）；“体”就是要建立好流程和标准，如成本企划系统、标准成本系统、管理会计系统等等；只有建立好了系统，降本增效才能够可持续。 海信集团：海信要推动降本增效训练，哪些层次的人员参加效果会更好些？ 姜老师：企业推行任何项目，高层要懂得看，中层要懂得干效果才会好，高层与中层共同参与才能把降本增效做对、做实；高层可以推动一些跨部门的系统改善，中层可以推动一些本部门的专业改善，这样，才能实现经营增量增效，管理降本降费，技术创收创值。 由上而下叫改革，由下而上叫革命，这一句话，我们应该能明白其中的道理。

海信集团：您在训练中提到，各个部门汇报降本增效成果时感觉都还不错，但这些成果在财务的利润表上却未得到体现，这种现象在海信也存在，请问要如何解决？

姜老师：这个问题有些复杂，如果是依据财务会计科目制定和分解降本增效的目标，差异就不会很明显，如果是依据职能部门制定和分解降本增效的目标，差异就会要大些。 财务会计正向降本增效，管理会计反向降本增效。财务会计的正向降本增效是依据目标成本、标准成本、全面预算执行的，看产品的单位费用变化就能计算出降本增效的具体收益，而管理会计的反向降本增效是改善各个业务环节的失败成本和损耗成本，这个核算起来就有些难度，会计在做账时如何妥善处理好“借”与“贷”，这个要花些功夫。

企业最终追求的不是利润，利润不等于现金，企业如何改善净利润率、资产周转率、资金杠杆率，最终提升股东回报率，这才是企业降本增效要改善的终极目标。

附录：《利润空间—降本增效系统》10大模块：目标盈利系统、营销创收增效、战略降本增效、研发降本增效、采购降本增效、物流降本增效、生产降本增效、质量降本增效、人资降本增效、财务降本增效。