精益变革难在“破冰”

※姜上泉

前几天，我在小米、金立、酷派、OPPO、华为等高端手机品牌客户的核心供应商的深圳一家民营企业做完调研与培训后和部门经理开会，告诉他们这家企业不需要投入自动化的设备，在现有基础上做一些调整生产效率至少可以提升30%以上，这家企业的经理们听完后马上表达“不可能”并表示“抗议”。

他们告诉我，他们以前学过做过“精益”，但效率并未得到有效改善，于是，他们认为他们做不到的事情别人也做不到。

为什么他们不愿意变革？有人告诉我，这家企业近两年效益不错，赚到了钱，每年净利润几个亿；还有，管理人员的工资与绩效好坏没有多少关系……

为什么中国的有些企业一定要在企业亏损时或效益不好时才做变革？面对浪费，为什么大部分的人不着急？成本过高，为什么管理者麻木不仁？

2013年，笔者在中国卫浴最知名的某品牌企业做咨询时，他们的生产负责人与我沟通时说，效率不要提升太快；2014年，笔者在中国小家电最知名的某品牌企业做咨询时，他们的管理者告诉我，效率不要提升太快。

为什么？

效率提升太快了，一是说明以前他们的“不作为”，二是他们也得不到实质性的好处。

精益变革，难在“破冰”，这“冰”有三层含义：一是以前取得过一些成绩，居功自傲；二是不愿意打破传统的禁锢，墨守成规；三是做了得不到好处，不做也不会受到惩处。

这三条，第三点最重要。

任何变革，能力与意愿相比，哪个最重要？毫无疑问首先要解决意愿的问题。稻盛和夫曾经说过，“很多经营战略本质上都是人的哲学。很多企业家成功之后不能够持续下去最后失败了，就是因为他没有达到对人的深层的理解”。

企业管理，需要解决两个问题，一个是科学管理体系，一个是哲学管理体系，科学管理体系追求利润最大化，哲学管理体系追求责任最大化。

如何让管理者和员工有意愿且负责任的去推动精益变革实现提效降本？

我们首先思考的不是“怎么做”，而是要先思考“做什么、为什么做、要什么”，再思考“怎么做”。

做什么？精益管理（Lean Management）。

为什么做？消除浪费，提升效率，降低库存，削减成本。

要什么？利润……

企业老板要利润，那么，员工要什么？

笔者曾经和全球面粉加工第1名企业中国500强五得利集团董事长有过几次沟通，他告诉我，一个企业要实现持续发展，一个高薪，二是创新，用好的激励方式去驱动创新改善。

笔者咨询过的中国制造业500强企业五征集团为了促进员工的精益改善，制定了一系列的激励制度鼓励员工改善，2013年，他们的员工开展了1437项精益改善，年节约成本9404万元。

2014年，格力集团石家庄基地总经理告诉笔者，通过卓有成效的激励和改善，石家庄格力空调实现人均精益改善4.8件，工厂员工由5000多人削减到3000多人，效率不降反增。

精益变革，要“破冰”，就要解决“员工要什么”这个问题。中国知名企业宗申集团计划2016年开展精益改善实现降低成本2个亿的指标，笔者与宗申的总裁做过深度的沟通，要完善好相应的激励机制，让管理者和员工由“要我降成本变成我要降成本”。成本，不仅是控制出来的，更是激励出来的，激励比控制更有效。

    卓越的企业是增加激励性成本去降低作业中的浪费成本，专家在一线，高手在民间，员工是最知道企业成本浪费在哪里的，一旦员工破了“意愿”的“坚冰”，他们自然会全身心地去学习精益的工具与方法，则效率、质量、交期、成本便会得到突破性改善。

  2015年12月22日稿于深圳