在一望无际的大海里，生长着数以万计的鱼种，我们看到了太多的争夺与角逐，以至才有一种说法，“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。生存的法则告诉我们，小鱼总是危机重重。为了求得生存与壮大，小鱼总是要想方设法躲过大鲸鱼的攻击。市场的大海中，游戈着像可口可乐、麦当劳、微软这样体形庞大的大鲸鱼，他们的杀伤力非常强大，捕食能力极强。然而，许多在大海中穿梭的、形形色色的小鱼——中小企业，怎能与大鲸鱼进行正面交锋？怎样在危机四伏和艰难的空间里，如何一样可以生机勃勃地生存与壮大？

一、终端，集中火力在小范围获胜

著名美国广告研究专家Larry Light认为，未来的营销是品牌的战争——品牌互争长短的竞争。处于小规模的民营企业如何看清机会与大品牌进行抗衡？品牌终端销量的提升，是品牌壮大的基础。因此，“做山大王，不做流寇，推行区域化品牌策略，小企业才能生存和发展下去，直至起于草莽之间，终于庙堂之上。”我们经常看到，一些小品牌与大品牌一起挤“独木桥”，由于在一个市场频道上角逐，最终败北的肯定多数都是小的品牌，毕竟大品牌综合实力要强于小的品牌。

中小企业适宜在小范围的区域让自己快速成长，毕竟大品牌顾及不到的市场还有很多，在这样的市场，更适合小品牌生长。在终端市场，几乎每一个品牌都会遭遇强势品牌的围追堵截，特别是少数市场垄断品牌，对市场上的小品牌虎视眈眈。比如在一些终端三级市场，大品牌也许是全面开发，作为小品牌就应该只做6－7个，最好是做好一个是一个，一定要打小范围的战争，终端适宜做短线，这样可以好控制，找到大鱼忽视的软肋进行攻击。相反，战线拉长往往会引起大鱼的注意，说不定就会遭遇致命性的攻击。

中国幅员辽阔，市场太大了，一个品牌要想成功，进入市场必须稳打稳扎，选择的目标市场不宜太多。建议您在中国先筛选最具代表性的十大城市，毕竟中国太大，树立品牌的喜好度是你的头等大事，集中推广才能获得成功。打造区域性的品牌，是被众多中小企业证明可行的品牌策略，且投入的费用更加集中。在有针对性的市场里，企业控制终端也十分方便，毕竟在小范围内胜利的机会较大。小品牌在终端要冒头实属不易，毕竟终端市场云集数以万计的品牌，但是作为小品牌就要善用终端策略，才有可能在终端表现突出。很多品牌，也就靠区域品牌“占山为王”，获得消费者的青睐，在市场占有一席之地，更有能做到偏师问鼎的也不乏其例。

舒蕾与宝洁之战无疑可以作为以小博大以弱胜强的典型案例了。舒蕾避实就虚，从二线市场开始起家，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，并在这些被宝洁忽视的市场中站稳脚跟，然后走农村包围城市的道路。舒蕾就是这样集中力量攻占一块市场，然后再进军另一块，积累了第一桶金子。分析舒蕾之所以能够在这样激烈而混乱的环境中脱颖而出，舒蕾采取了完全不同于宝洁的终端战术，避开与宝洁的正面交锋。面对实力异常强大的对手，采取了“你做过的，我就放弃；你没做的，我就做”的策略，尽量避开与宝洁公司的正面交锋。企业从主体、产品、资本、科技、环境、消费、竞争等“七大要素”走差异化道路，迂回包抄，走出了一条独特的终端营销之路。

案例：脑白金火力集中，用有限的资金以弱胜强

1997年巨人倒闭后，史玉柱先生靠东拼西凑的一笔钱，带着几个忠心耿耿的部下，用了一年多时间进行脑白金的试销工作，先后转战武汉、江阴、常州登地，终于在1998年找到了一种成功的营销模式，此后两年的2000年，脑白金年销售额达到12亿。史玉柱当年在珠海破产后，筹集50万元开始从事保健品市场，在资金实力不是非常雄厚的前提下，他先瞄准一个县开始做，在这个县级市场站稳脚跟之后，逐步向一个市、一个省开始蔓延，2年内，竟然启动了全国市场，实现12亿的年销售额。正是这种逐步渗透的策略，在终端旗开得胜，乃至最后占领全国市场，让“脑白金”和“黄金搭档”一举成为行业知名品牌。这么短的时间，这么小的投入，这么大的成绩，已经足以让脑白金成为中国有史以来最成功的营销案例。

案例：可采锁定区域代理，旗开得胜

1999年，四川可采公司将其研制开发的可采眼贴膜推向市场。可采初期因无广告支持，包装、价格与同类产品比无优势可言，销路一直未能打开。2000年，可采推行“找区域代理商合作，以较低价格让利于代理商，并出卖地区代理权”模式，广州原禾签下广州、北京市场的代理权，上海素问堂接手可采上海总代理权。　　

经过半年的市场研究、诊断与策划设计，可采眼贴膜推出了符合都市新潮的国际包装，产品概念也重新策划与设计，最终决定以保健品的营销模式销售化妆品。从2001年初开始，可采在上海市场以30多万元资金启动，三四个月打开了局面，随后市场进入良性循环，一年实现了近2000万元的销售额。成为2001年度十大成功营销案例。可采的成功，被业内人士广为称奇。

温州瑞安有个叫“格王”的鞋业小品牌，在鞋业终端库存过10多亿双的市场，也是采取逐步渗透、火力集中的模式，目光瞄准县、镇，在别人忽略的渠道上做文章，最终也让品牌焕发勃勃生机，真正做到了小而精。

二、用优势产品，与“大鱼”争锋

我对温州市场近千家小公司的走访中发现，98％的企业都不懂依靠敏锐的眼光发现新的资源，随大溜的企业占的比例却比较高。一些小企业跟风、模仿大公司的现象严重，特别是在服装、鞋业、家具、眼镜等行业较为突出。许多企业主认为，咬紧大公司的步伐，可以省下开发产品的成本，减少投入风险，这种“抄袭”主义已经是司空见惯了。一些企业翻版的速度快得让人无法设想，一件衣服在市场上一出现，只要被这些小企业盯上，从布料的采购，到样衣的制作，乃至大货的出厂，最多就是一个星期时间。因此，每一家企业都是做一样的产品，最终为了生存，将价格线越拉越低，同质化的产品销售不出去，造成库存压力加大。我们发现这些小公司在与大公司正面竞争中，其结果往往是被大公司挤下“独木桥”，产品优势永远不及大公司。其实，这种翻版的眼光，在前几年还有市场，但是近几年来，家家企业都在模仿，更何况这种资源共享，已经不是什么“新资源”了。这些所谓的“大鱼”企业，产品上市后，小企业在跟进中，只能是给大企业“锦上添花”，也就谈不上抢大鱼之先了。于是，2005年的温州板块众多小公司“雪上加霜”，以至出现大面积的企业“塌方”现象。

西方企业的经营与我国小企业恰恰相反，它们在与大鲸鱼竞争的过程中，时刻睁大一双敏锐的眼睛，通过对市场的深入调查来发现“新的奶酪”。我们看到，这些外国小公司在调研上名目繁多，且舍得投下本钱，从调查内容来看主要锁定在：消费需求特点、潜力及构成、竞争对手的调研；企业所实施各项策略、步骤的效果调查等，从而开发有优势的产品与大鱼争锋。与之相反的国内小公司，在此方面就缺乏意识，即使有这种想法，所做的调研很多都是缺乏科学，多数调查不够规范和完善，严谨的不够，反而是简单的定性论述占得比例较大，更有甚者，少数量分析，领导者的主观意志干扰大等众多方面因素，足以使得小品牌发现不了新的资源。

案例：温州郑育坚先生依靠敏锐眼光研发“纳米空调鞋”

1995年，当“纳米技术”这个新名词第一次跃入他眼帘时，纳米技术与鞋还没有任何瓜葛。而他却 “玩”兴顿起，突发奇想, 决心好好“玩”一把，将“纳米技术”应用到制鞋领域里来。郑育坚斥巨资引进了世界领先的精密仪器设备，组建了纳米材料应用研究室和微生物检测室。从此，郑育坚“玩”得夜以继日，“玩”得乐不思归。几年时间里，郑育坚虽 “玩”得心力交瘁，却“玩”出了名堂，云遮雾罩的纳米材料终于被他掀起了盖头，也被他“玩”转了——“巨豪纳米功能空调鞋”成功问世了！纳米功能空调鞋 ”设置在鞋内的多种纳米功能性材料具有抗静电、发射红外、吸附、催化、分解脚部汗腺分泌物的功能。同时在鞋内设有空气调节装置，穿着行走时，借助人体压力，会使鞋内气囊自动地扩张与收缩，调节鞋腔的温度和湿度, 破坏细菌的生长环境，通过鞋内的气泵、气道、单向气阀吸收外部的新鲜空气，鞋跟侧的单向排气阀,排除鞋内的浊气，从而达到清洁、干爽、透气 芳香的效果。并已将专利技术延伸应用到各种皮鞋、旅游鞋、运动鞋、布鞋、保健鞋等。

三、找准方向，在缝隙市场做大做强   

在现实中，很多小企业之所以最后被淘汰出局，不是因为雄心不够，而恰恰是因为野心太大，还没有等到品牌初具雏形就四处张扬，甚至锋芒毕露，生怕人家不知他要做品牌似的。诸如甫一出世，便立下宏伟目标，要做全国知名品牌甚至世界名牌，雄心之大，众人皆之，于是他便四处出击。结果，由于手中那几个子儿经不住几天折腾，便开始到处受到来自大品牌的重拳出击，惶惶如丧家之犬，最后成为流寇，不知道什么时候悄然被剿灭，哀哉！

我们看到一些民营企业，有了新的优势产品，这时，许多小企业就开始张扬，大规模去抢占市场，此举并非是好事。产品刚上市，便遭致竞争对手蜂拥而至，往往被打得鼻青脸重！如果你要想获得战争的胜利，最好就瞄准那些重点市场，进行重点锁定轰炸，很容易就能牢固建立你的“地盘”。品牌采取这种逐步渗透的策略，也是比较现实的做法。因为，小品牌与大品牌的竞争中，要走出自己的一条道路，也并非是难事，最好的方式就是在缝隙市场悄然长大。大的品牌，不可能占领所有的市场，更不可能占据所有的市场优势，这样，中小企业就有了在夹缝中生存的好机会。

小品牌在这样的区域市场，如果运作成功，很容易建立区域性优势品牌，其根据地会建立得很牢固！此外，建立区域性品牌，还有利于利用资源。我们知道，地方政府总是会照顾当地的企业，很多企业发展达到一定的规模时，虽然在全国范围内仍然算是“小弟”，在当地却是“大佬”，能够地方政府的种种优惠和支持。

企业要充分利用凭借快速的产品创新，去抢得区域市场的先机。我们看到，大凡成功的小品牌，在这方面做得都相当出色，特别是在新产品的开发上，他们在进入新领域或开发新的地区市场之前，总是小心翼翼进行权衡和思考。

众所皆知，在外资合资品牌夹缝中灵活成长的国产品牌“索芙特”、“纳爱斯”找到洋品牌的软肋，做大了生存空间，是不是给我们众多的民营企业以启迪呢？

链接：蓝月亮洗手液进入缝隙市场，发掘出新资源

2000年，在进行蓝月亮企业识别改良的同时，蓝月亮推出新产品：洗手液。

市场背景：广州诗维娅化妆品有限公司旗下祖丝品牌是国内洗手液的开山鼻祖。中国的第一个洗手液广告词——“改变洗手观念，从祖丝开始”1999年11月即秋季，气候十分干燥，“祖丝”开始强力推广洗手液，开展市场推广活动：报刊平面广告、销售终端POP、派发试用装，经过三个月的推广，祖丝悄然收兵。

设计的背景：总结了祖丝失败的教训，蓝月亮认为要从与消费者沟通上寻找突破，于是决定：在包装设计方面重新换思路。

市场分析：经过对产品、市场进行分析和评估，明确了产品的定位和独特利益点。为了更准确地了解目标消费群的情况，与市场调研公司一起，对洗手液目标消费群进行了调研。

来自市场的声音：当时的洗手液市场处于初萌阶段，产品生命周期长，市场潜力是巨大的；国内洗手液市场显示很强烈的地域性，不同的地区，有着不同的喜好和需求；同时调查显示，改变人们传统的洗手观念，需要非常强大的宣传力度。

产品分析：蓝月亮洗手液具有众多的优点：快速除菌的功效、柔润护手的感受、气味芬芳。视觉审核：原有的包装表现手法陈旧，产品卖点也不突出，视觉冲击和印象没有记忆点，难以打动消费者。

设计策略：最终，经过一系列的探讨，确定新包装的设计策略：1、功能卖点，2、包装形态，3、消费者的感受。这三者之间完美结合。

不要以为大品牌很强大，我们为此就很自卑，很多大品牌不具备的，反而小品牌有优势。大品牌最痛苦的地方，正是小品牌最擅长的地方！与大品牌打小范围的战争中，希望每一个小品牌都要充满信心敢于“亮剑”！蚂蚁虽小，却令大象坐卧不安！

中国中小企业如何运用自己的灵活性和机动性，攻击大企业的弱点，让大品牌狠得咬牙切齿？中小企业如何因应个性化和多样化需求的发展趋势，使自己的品牌竞争更具活力？中小企业利用营销的策略和洞察对手的软肋，进行强而有力的攻击，以提高产品的利润和市场占有率？凡此种种问题，都是我们中小企业领导者值得深思和亟待建设的方面。