实施高绩效管理模式其实质是管理变革，要遵循变革的规律，造势，并顺势而为。 我们生活的世界每时每刻都在发生着变化，就像一位哲人说的“唯一不变的就是一切都在变这一事实”。那么企业也需要采取变革来适应环境的变化。首先，变革意味着采纳新的管理模式和方法，因而变革需要确立明确的、为广大员工所认可的目标。其次，变革意味着放弃某些旧习惯模式和方法，因此变革需要激起广大员工同现状告别的愿望和决心。第三，对现状依恋、对未知的恐惧，会引起人们对变革的抵制，因此变革需要克服惰性、消除恐惧，及时地将对变革的抵制转变为对变革的支持。第四，变革需要全员的参与，因此变革需要宣传鼓动和有效的措施激励员工积极参与变革。第五，变革是一项复杂的工程，因此需要明确思路、制订实施计划和实施监控计划。第六，变革需要建立多层次的变革团队，以有效地利用各种资源。第七，变革可能导致权力再分配，因此需要对权变的影响进行充分地估计，制定应对措施，把权变的负面影响压缩到最小。第八，变革需要通过培训让员工改变心态、获得参与变革所需的技能。第九，变革需要强化沟通，以保证变革和谐、同步地进行。第十，变革的使命是实现从当前状态向预期状态的转变，它需要控制转变进程的技巧。 实施变革计划的过程中特别需要注意以下几个问题： 沟通：要把变革的进展情况、遇到的问题及时地通过正规渠道告诉全体员工。不能报喜不报忧，因为坏消息正规渠道不报道，非正规渠道就会以扭曲的方式将它传播，其后果比真实的报道还要可怕。 化解：及时地发现对变革的抵触并采取灵活手段有效地将其化解。 时机：变革是一个充满矛盾斗争的过程，在个过程中，公司内部可能会经历气氛紧张、人心涣散、情绪低落的阶段。 培训：应该确保全体员工及时地获得在新的管理体系中工作所必须的技能和心态。 表彰：用适当的方式及时表彰、奖励变革中卓有成效的人员。 那些成功进行了重大变革的公司，尽管彼此面对的境遇大不相同，但它们都显示出了某种共性。这些公司的领导者都是经验丰富的实干家，在他们的职业生涯中，他们经历了多次组织变革（而且很多人在早期经历的都是不成功的变革）。他们知道成功不仅仅是运用最先进的技术，或者滔滔不绝地吐漂亮的专业术语。成功的转型需要丰富的管理常识。但不幸的是，运用这些常识却是一种珍稀的能力。 为什么坚持将重心放在这些每个CEO都知道的基本问题上如此之难？过程中的不确定性就是其中的原因之一。任何试图改变组织现有运营方式的转型都打破了组织惯常的业务模式，并要求个人改变他们长期形成的习惯——开始和CEO一起，在站在组织的最高点。这要求每个人都在信念上完成一次集体的跳跃。 因此，尽管转型迫在眉睫，而变革的目标也十分清晰，但不确定性让人们自然而然地要抵制变革。为了让转型真正能够展开并获得成功，领导者必须非常坚定，既要信心十足，又要谦卑。CEO要领导一个激进式的变革成功，需要牢记下列10条关键要素，尽管这些看起来都像是管理常识，但是每一点中都隐藏着一两个CEO最容易犯的典型失误，能否避开这些陷阱成为决定变革成败的关键。 以下的十个要素并不是什么管理秘诀，但知难行易，这些听起来像常识一样的道理，却往往在实践中被管理者遗忘。 1.公司高层或者变革的主导者要清晰而又极具说服力地表明变革的理由。大多数管理者都明白，在当下这个竞争激烈、充满变数的全球市场中。只有当员工们确信变革势在必行时，他们都会举手赞成。但是，要真正地推动变革，公司高层或者变革的主导者必须准备好有充足的理由，从现实紧迫的商业环境分析开始，让大家清楚非变不可。通过认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，制造紧迫感，在企业内部从上到下形成一个强有力的变革管理联盟。 通常在这个阶段公司，高层或者变革的主导者最容易犯的错误就是，总觉得在还没有想清楚所有的细节之前，无法理直气壮地提出变革。甚至是火烧眉毛了（如管理模式再不变的话，大客户流失、市场份额萎缩，核心团队集体跳槽等厄运就在眼前了），领导者也不愿意采用一个尚未成熟的计划。其实，在一开始就定出一个清晰的行动路线不但不必要，反而会产生反效果。如果一开始就把太多的细节都呈现出来，人们就会纠缠于细枝末节上，而忽略了更大的目标。所以这个阶段的关键是要给企业内部的各个方面的人一个清晰的、确切的、可信的有说服力的变革理由，各方面的理由可能有所不同，但都必须服从于企业有更好的发展。 2.确定一个的整体目标，并力争说服更多的人来认同这个目标。一个创新大胆的目标（例如，我们必须缩减10亿的成本，否则两年内我们就会被那些低成本供应商打败了）能够传递出转型迫在眉睫的信息：组织需要的已经不再是一个温吞的渐进式改革了。在这种情况下，再继续无关痛痒的变革已经没有太大意义了，还会适得其反。那些改良式的计划掩盖了组织变革的大目标，让各个业务单元之间要么互相对立，要么摆出一副事不关己的姿态来。 面对这些推托的、消极的反对，公司高层或者变革的主导者有时候会忍不住说，“那好吧，如果我们不能消减10亿的话，那最少也要完成9亿。”而这样的让步反过来传递出的信息是，这个目标并不是一个前瞻的、攸关生死的绝对任务，而不过是一个随意定出来可以讨价还价的数字。人们一旦开始对目标的细节吹毛求疵，那么这个组织就开始滑向优柔寡断、议而不决的混沌状态，要想再让大家齐心协力共渡难关就很难了。因此目标一经制定出来务必坚守，不要再讨论目标的可行性，要多找方法和路径来实现目标，切不要再讨论目标。 3．高层管理团队必须协同一致，组织一个强有力的领导联盟，鼓励支持变革的人协同作战。在一个进行转型的企业中，公司高层或者变革的主导者负责向所有的高管陈述变革的目标和理由。每个高层管理者都要从整体利益上来理解他们在组织转型中的角色，而不是只关注与自己负责的部门或业务相关的那一小块。这要求每个人都跨出自己的领地，从自己日常执行的工作重心中走出来，因此合理的激励很重要。 尽管一些公开的宣讲很有效，但是，公司高层或者变革的主导者还必须私下里分别为那些不愿意支持变革的高管们解除心理顾虑。一个领导者曾说，“不要把那些质疑都摆上台面来，而是通过一对一朋友式的讨论，让他们知道变革势在必行。要重视那些抱怨、反对的声音，可能都来自真正关心这个公司的人。赢得他们对组织转型的支持再辛苦也值得，一旦他们看到光明，他们就会变成变革最有激情的倡导者。” 高层领导者有时候会笼统地将转型作为一个公司的项目，没有明确说明为什么这也是每个业务单元、区域公司、或者职能部门要取得成功的关键。而在听到转型的计划时，中层管理团队还要集中精力完成他们的季度或年度指标，忙于自己的业务，这样“专心”会破坏组织整体的转型努力。 将整合的组织变革计划放在适当的位置上。一个跨部门的业务方案将所有人都动员到新的业务模式中，而不像过去只关心自己的一亩三分地。要做到这一点，组织必须将任务分派进行混搭，例如派一个财务人员来负责规划新的路线图，或让一个销售代表或者生产经理去一个新产品上市团队。这种组织内部的“乾坤大挪移”，不是在创立一个新的公司架构，而是为了将所有人都动员到变革的新工作团队中。 在这个阶段常见的问题就是，各个部门或业务单元的管理者埋头于自己的小田地， 而将参与到组织整体变革的工作指派给下面的人。但是，组织大规模转型会改变公司的商业模式和运营方式，要求每个部门都参与其中，齐心协力。如果产品线的负责人自己没有参与到那些跨部门的团队中去，是不可能将组织变革视为自己的责任而全心投入的。 5．在关注削减成本的同时，增加组织的能力。通常，对于大多数员工来说，创造一个更美好的前景能够激励他们，但是，消减成本的前景却不能。因此，在进行重大变革时，对组织成本结构的精简必须在一个积极地建立新的组织能力的背景下展开。尽管变革对组织的财务表现的积极影响很容易计算，这也是为什么许多领导者都愿意强调对预期的收益增长；但是，清晰地描述组织在变革中所获得的新能力也同等重要，因为它能为变革争取到更广泛的支持。 当高层管理将目光集中到成本消减上时，最容易犯的典型错误就是把培养组织能力的任务压后，作为第二要务。他们通常相信一旦完成了成本削减的任务，他们就能腾出手来处理其他事情了。但是，阶段性的转型变革如果没有伴随着新能力的生成，是无法成功的。 6．设计或发现“关键时刻”。关键时刻是非常具有启示性的事件或情境。无论是领导者策划的还是发现的，关键时刻正好凸显出组织需要什么变革。关键时刻的故事通常从高管们开始，在组织内部一遍遍地不断复述。例如，一个CEO在听取变革小组向他报告第一阶段的进展情况时，关键时刻来临了。这个报告集中论述了组织正在进行的成本消减活动势必要损耗组织的能力，这个CEO顿时恍然大悟，他明白了在变革中组织最需要的能力，“等一下”，他说，“我想我们的战略是关于如何以少胜多，而不是越来越少。”当然，并不是每一个关键时刻都要求CEO作主角。但是，这类的事件通常有个共同的特征：人们要后退，由于一些数据揭示出以前没有发现业务问题，让他们不得不踯躅不前。 在转型中，高层管理者错过了一个可能引起每一个人关注的潜在关键时刻，他们理由常是担心已知的失败或者将期望设定得太高。但是，分享“关键时刻”实际上让一个组织能够重新设定期望值，让组织中的成员坚信对变革的信念。 7．制定变革规划，建立规划以指导改革措施，用所有可能的媒介手段把新的目标及策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事。在高管团队界定了目标和愿景后，领导者接下来要做的就是制订一个变革行动方案。这个蓝图可以为组织如何实现变革的目标提供了具体的步骤，并制定出有挑战性但切实可行的时间表，还指出来在每个阶段变革管理所面对的重要问题，描述清楚每个人在变革中的新角色。 在变革开始后，一个常见的错误就是没有规划实施的细节和缺乏执行力。领导通常都试图清晰地界定了自己的总体愿景后，跃过辛苦的中间努力，直达成功。耐心、坚持和有效的时间表都是制定行动路线图时的关键元素，它们可以确保行动按步骤前进。 8．为行动装上启动按钮。在一个具体的转型路线图上，应该提前界定清楚启动项目的关键事件，这样可以明确变革的流程按计划推进。例如，一个公司已经暂停了对大量较小的、衰退的品牌的营销预算，接下来逐个退出市场是合理的步骤。后来，当变革宣布时，就意味着关闭这些产品的生产线艰难任务已经开始了。 这个时候，领导者最易犯的错误就是，太多、太早地关注组织未来的结构，把组织新结构过早地安排上了。那么，那些新官上任很容易陷入自己的新角色中，而忽视了他们在公司变革中的职责。糟糕的时间规划产生了一些不必要的混乱，削弱了人们对组织愿景的责任感。 9．主动且持续地进行充分沟通。对于大型的变革来说，有技巧地进行与组织战略愿景相关的内外部沟通是十分必要的。内部沟通应该主要针对当下的市场趋势所展开的开诚布公的对话。它既需要在内部保持一致的声音，又需要在针对具体部门或业务单元时，具有充分的灵活性。 针对股票分析师、股东、董事会所进行外部沟通，不仅要有组织变革的目标，还要提前说明支持这些目标实现的要素。有时候，将现有的市场形势与分析师进行提前沟通，是赢得分析师支持一个非常有效的方式。正如一个非常善于在激进的转型中赢得支持的CEO评价说，“如果你希望激发人们去做承担一些大的挑战，那么你必须用最清晰的语言。人们愿意接受现实而不是含糊不清的情况。” 在这里最容易犯的错误就是，领导者在进行转型沟通前花费了太多的时间准备。这通常是因为领导者担心没有答案，或者他们认为在宣布他们目的之前，他们需要一个详细的计划。但是，太长的时间就削弱了问题的紧迫性，也会滋生谣言，让高层管理者都忙于应对他们自己的问题，而不是去领导组织的变革。 10．利用好奖惩的工具。肯定并奖励参与改进的员工，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策。消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进。聘用、提升和培养能够完成远景规划的员工，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。 11．把新的模式制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制，使变革的结果是可持续的。转型不但是重新配置成本结构和组织战略，而且是对组织行为方式和实践活动的改变。在完成了一个财务上的目标后，组织还获得了新的能力。在这里，最容易犯的错误就是，领导者没有从始至终地按计划行事，而是太早宣布胜利了。如果过去的文化太根深蒂固，组织要不断地抵制过去的陋习，还要再坚持对变革成效的审查。 在实施高绩效管理模式的过程中，除了要注意掌握并应用变革管理的特点，还需要掌握在企业内部造势的方法，特别是在需要启动高绩效管理模式前，必须要在企业内部造势，然后就是接着造起来的势头，顺势而为。在企业内部造势常用的方法有很多，具体包括如： 1、召开动员会。这是策划人员通过动员报告来影响企业员工的一种形式，在调动员工激情、传达新理念、转换员工观念时有一定效果。 2、印发内部刊物。达室内部刊物是企业内部传递信息的重要媒介，分为报纸和杂志两种。策划人员可以通过内部刊物向企业员工解释说明策划活动，企业员工也可以通过这种形式反馈意见。这种方式花费低，覆盖范围广，但效果有限。 3、进行培训。这是一种较为有效的方式，通过培训可以深入地解析策划案，同时收集学员意见，但是成本高、时间长，培训范围也有限。 4、召开座谈会。这是较常使用的一种方式，通过召开座谈会或是讨论会可以充分地交流意见容易营造出平等民主的气氛，但是涉及的人员也有限，只能由企业员工代表出席与策划人员交流。 5、填写调查表。通过发放、回收调查表的方式来收集企业员工的意见，可以较为客观地获得信息，但是员工对调查表的内容可能产生误解，影响调查结果。 6、知识竞赛。通过知识竞赛的准备、比赛、颁奖及点评。可以在较大范围内动员和教育公司员工对绩效管理的认识。确切了解绩效管理，消除员工对绩效管理的误解，提高员工参与绩效管理的积极性。造成人人学习绩效管理，谈论绩效管理，为绩效管理的开展造势。 7、进行非正式沟通。策划人员不是通过正式的场合和方式与企业员工交流意见，而是以一种比较随便的方式造访员工，与之交谈。这种方式比较容易让员工说出自己的心里话，沟通的效果较好，但是涉及的范围有限，同时耗费的时间太长。 无论是哪一种企业渗透方法，都各有自己的优缺点，策划人员要考虑综合使用，取长补短，以立体方式与企业员工沟通，获得员工的支持，保证策划方案顺利、有效地实施。 摘自宋劝其老师新书《高绩效管理的五项修炼》，作者系国内知名战略绩效专家，国家人力资源管理是教材编委会委员，上海行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师。