企业和个人都具有一定的能量，并且可以按照能量的大小顺序排列，形成管理的能级，就像原子中电子的能级一样。我们把企业的能级分为个体户阶段、岗位化阶段、公司化阶段、分公司化阶段、集团化阶段、产业化阶段、资产化阶段七个能级。

一、个体户阶段

个体户阶段是许多企业刚开始创业的时候的一种组织形式，企业盈利能力比较少，请不起能力强的员工，人员一般只有2-5人，销售额100万-500万之间。主要有以下管理要点。

1、老板亲自干。人数少，重要的事情需要自己亲自干，通过亲自干，总结经验，找到自己的“成功因子”，总结后形成文字，不断地完善，把这些“成功因子”传授给员工。

2、管理模式：权威式管理。企业还没有完全规范的管理模式，主要靠老板的能力和威信形成权威，进行权威管理。

3、重点工作：销售。此阶段的重点是企业快速增长的，增加销售收入，主要工作是考虑如何增加销售额，如何提高销售能力，如何增加更多的新产品，以促进销售工作。

4、用人：有忠诚度的人。这个阶段的老板的管理能力有待于提升，在招人时，主要招聘忠诚度高的人，容易管理。

5、招人：个人魅力。企业影响力小，主要靠老板的为人处世方面所表现出来的人格魅力，影响到应聘者。

6、制度：个体户阶段，人比较少，暂时不需要很多的制度，做些基本的规定就可以。比如考勤规定、卫生规定、货款规定等。

7、财务：流水账。使用进销存软件，能够计算查询销售收入、毛利、毛利率。每天开支的费用做好纪录，记上流水账，把每个月或者每年的固定开支分摊到每个月，可以计算出每月的利润。

二、岗位化阶段

当销售收入达到500万至1000万之间，人员5人以上，企业就进入了岗位化阶段，需要对人员进行分工，完善管理。主要有以下管理要点。

1、形成生意模型。找到两个以上的成功因子：生产（采购）和销售。带领员工一起思考，总结自己的工作经验，研究自己是如何使顾客满意，是怎么感动顾客，促使其自愿主动的转介绍顾客。这就形成了销售的成功因子。带领团队总结如何控制产品质量、如何提高产量、如何维护好设备、如何调动车间工人的积极性的方法，形成生产的成功因子。

2、用人。用有能力的人，和老板互补的人。比如老板擅长营销，就用善于管理的人才，建立管理体系、建立规章制度，建立人才培训、考核、激励办法等等。

3、管理模式。采用参与式管理。参与式管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与式管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。

抓大放小，对两种人不能放权：重复犯错误的人和做事不要别人参与的人。重复犯错的人，总是会经常出现问题，永远不让老板放心，很难将工作做到有条不紊。做事不要别人参与，不能包容别人，搞自己的一套，把私心放在前面，早晚会出现严重的问题。

4、重点工作：销售。增加企业的销售收入是企业迅速发展的关键，只有销售收入增加了，规模大了，才能获得更多的利润，才能在市场上立足。

5、招人：靠个人魅力。网络招聘可以选择58同城网站，缴纳年费。吸引新员工的主要靠老板的个人魅力，这需要老板增加个人的魅力。

6、制度：需要逐步增加相应的制度。要制定的主要制度有考勤规定、卫生规定、货款规定、薪酬制度、入库制度、出库制度、盘点制度、财务制度。

7、财务：使用直销存软件。严格入库数据的录入和开单入库准确，所有入库和出库必须打印单据。

三、公司化阶段

销售收入超过1000万、在1亿以内，企业的人数大约10人以上，就进入公司化阶段。这个阶段要健全组织架构，挑选部门经理，培养管理人员，公司化阶段的管理重点有以下几点。

1、组织结构：明确部门职责。逐渐建立的部门有营销部、生产部、采购部、人力资源部、行政部。部门的设置根据经营的需要设立，不要直接一步到位。

2、用人：有专业度的人。随着公司业务规模的逐渐增大，客户群的增加，市场对人才的专业度要求越来越高，后勤部门的服务也需要越来越专业。部门经理如果外招，要从事本专业3年以上，本岗位2年以上。

3、招人：用公司的愿景和正规的管理体系吸引人才。愿景是企业三年、五年、十年后发展到什么样子，能给员工带来什么好处。正规的管理体系能让员工养成好的习惯，能提高员工的工作能力，对今后的发展有很大的好处。

4、重点工作：人力资源，引入绩效考核。这个阶段在部门建设中，应重视人力资源工作，配备专业的人力资源人才。人员配置根据企业的规模配备。

5、管理模式：授权管理。这个阶段的管理模式要重视授权，通过授权，一方面可以减少老板的工作量，提高效率；另一方面，可以培养现有队伍，迅速提高他们的能力。

6、制度：要逐步完善制度。这个阶段制度非常重要。只有规定好每项工作的做法，清晰每项工作的工作流程、工作标准、工作方法、做不好的处理办法，人们才能真正做到工作有条不紊，做好工作，不出问题。

7、财务。所有的费用使用单据报销，形成财务账。进行财务核算，形成财务报表。能计算出毛利、毛利率、净利率和净利率。

四、分公司化阶段

当公司的销售收入超过1亿，始终不能增加销售额，这时候要考虑开分店或者开分公司，裂变组织，增加销售额。分公司化阶段的管理要点如下。

1、开店或分公司。

每个部门找一个助理（系统级或经营级的人），有部门负责人负责培养，制定培养计划，培养3—6个月。开分店时，抽掉一部分助理或者经理，形成新中层班子。从中选一个能力强、责任心、胸怀大一些的人作为店长。

2、成立人才孵化中心

当公司开了两个店的时候，在第一、第二个店中挑4—6个人到人才孵化中心进行培养。开第三个店时，派到新店实践，人才孵化中心的负责人到现场负责培养，培养3—6个月后，人才孵化中心的负责人撤出。

人才孵化中心职责：（1）挑选适合做管理的人才；（2）培养管理者；（3）辅导新店的管理；（4）为公司管理层和新店提建议；（5）研究子公司的战略。

3、用人：用专家。最低系统级的专业人才。在分公司阶段，企业的规模比较大，对经营和管理的要求非常高，在重要岗位的人才要求较高，因此，要用专家型人才。

4、招人：共同的事业，有股份。对于重点岗位的人才，如公司副总、总监、分公司经理等重要岗位的人才，可以用股份吸引人才。

5、重要部门：企业发展部门。这一阶段的企业发展速度是非常快的，要研究制定其要求发展战略，并对战略执行情况进行跟踪。这个部门的职责是：（1）企业发展战略的制定、执行跟踪；（2）分公司或者新项目的立项、考察；（3）公司重大决策的建议。

6、管理模式：目标管理。各个分子公司或者母公司的目标制定，绩效考核指标的确定，薪酬激励方案的确定，应在每年底或者次年年初，或者每个新项目、分公司开始前、确定完毕。各个时间节点的目标进行检视，并进是兑现。

7、重点工作：建立分公司或者开设新项目。这一阶段的主要工作是业务的裂变，增加分公司或者新项目，从而增加销售收入，获得更多利润。