一、讲师简介

李老师，企业管理顾问，培训讲师，曾在大型外资企业担任质量负责人、管理高层。对中国中车，时代新材、爱玛电动车业、比亚迪集团、伟易达集团、瑞丰光电、华科电子、日华电子、标帆集团、胜宏科技股份、惠伦晶体、联诚集团、亚伦集团、秋田微股份公司等200多家知名企业进行培训与咨询，讲授500多场培训课程，迄今直接聆听李老师授课的学员超过几万人，课程满意度90%以上。

  李老师系国内生产管理，质量管理领域权威人士，8年日系汽车业工厂管理经验，16年企业顾问与质量培训经验，曾在日本大阪研修质量管理。是实战型培训老师及咨询师，并成功的在多家企业予以咨询实践。

二、课程特色

针对目前制造企业采购部门面临着销售预测不准、产品技术更新加快；生产计划多变，部分强势供应商技术和价格垄断，开发供应商难度大；忽视供应商成本分析和有效的采购价格策略，采购总成成本居高不下等问题。

三、课程收益

通过培训、大量案例分析及四项实战训练，使学员获得以下收获：

1.如何解决降低采购成本所面临的关键问题；

2.如何了解供应商报价方法

3.如何通过询价、比价，把握供应商的低价；

4.如何分析供应商成本构成，掌握核算方法；

5.如何通过实战训练1，制作供应商报价模板，并对供应商成本构成及总价进行核算；

6.如何计算供应商成本构成变动幅度及总价格调整幅度；

7.如何通过实战训练2，根据前一年度供应商的成本构成变动数据，计算供应商成本构成变动幅度及后一年的总价格调整幅度，为价格谈判提供依据；

8.如何将六大采购价格决策方法应用到实际业务中；

9.如何通过实战训练3，对非价格因素成本进行量化方法，并对下一年供应商报价进行价格修正、进行排名，为选择供应商和采购价格决策提供依据；

10.如何将降低采购成本七大途径运用到实际采购业务中；

11.如何提升与供应商的谈判能力

12.如何通过“红与蓝”的博弈，掌握建立与供应商信任和规避风险的技巧；

13.如何掌握谈判的原则与行动纲领

14.如何通过实战训练4，通过模拟谈判，掌握谈判的十大策略和十大技巧

四、授课形式

理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑 服务时间：2 天培训（12小时）

五、参训人员 ：采购部门经理、业务人员及相关人士。

六、课程纲要

第一部分

战略采购与采购业务分离

1.目前制造企业采购业务面临的十大问题

2.为什么采购成本降低2%，利润就增加10%

3.传统采购管理的四大误区与新型采购战略的四大创新

4.降低采购成本的十大理念转变

(1) 采购部门如何从成本中心转化为利润中心

(2) 采购的目标如何从降低采购价格转化为降低采购成本

(3) 采购如何从执行部门转化为前期参与产品开发共同降低成本的部门

(4) 采购核心功能如何从订单催货转化为开发供应商和管理供应商

(5) 如何从与供应商要建立的买卖关系转化为双赢合作关系

(6) 询价的重点如何从比价转化为对供应商成本构成分析

(7) 供应商的考核的目的如何从惩罚和淘汰供应商转化为让供应商持续改进

(8) 如何从压价还向帮助供应商降低成本达到降低价格的目的转变

(9) 如何从分散采购向集成供应商采购转化

(10) 对供应商要求如何从单一供货向供货物流服务一体化转化

5.战略采购的核心内容是什么

(1) 如何从企业发展和资源安全战略出发与供应商构建战略合作伙伴关系

(2) 如何开发、评估和考核供应商

(3) 如何优化供应体系，整合外部资源，提升企业核心竞争力

(4) 如何对供应商成本构成进行分析、评估，不断降低采购成本

(5) 如何前期参与新项目开发缩短项目周期

(6) 如何提升与供应商商务谈判能力

6.构建先进的企业采购管理体系应解决的大核心问题——采购部门职能的正确定位

(1) 战略采购（Sourcing）（前端采购）与采购业务（buy）（后端采购）

1）Sourcing有哪些职能

2）buy有哪些职能

(2) 为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归物流部门

(3) 为什么要将物流费用从供应商报价中剥离出来；为什么Sourcing、SQE、物流、工程技术部门要共同参与供应商开发、评估

(4) 如何与供应商实现成本、质量、产能、技术等管理业务对接

(5) 供应商绩效考核有哪些部门参与

第二部分

供应商是如何报价的——窥视供应商定价思路

1.供应商们常用的报价方法

(1) 产品价格是怎样定出来的？

(2) 什么是行情定价法?

(3) 什么是价值定价法？

(4) 什么是成本报价法？

2.生产型供应商的定价模式

(1) 供应商定价模式的影响因素

(2) 什么是边际成本定价法?

(3) 什么是变动成本与固定成本?

(4) 什么是边际贡献?

(5) 价值定价法如何定价?

(6) 什么是目标收益定价法?

3.加工、服务定价

(1) 什么是“单位时间的计价”?

(2) 代加工成本定价法

(3) 物流服务定价法

l按服务内容定价法

l按产品价值定价

l货物体、重量、运输距离定价

4.贸易型供应商的定价方法

第三部分询价比价与供应商成本构成分析——价格谈判的基础

1.如何通过询价、比价了解原材料及通用物料供应商低价

(1) 如何在询价中使采购人员从外行变内行

(2) 如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。

(3) 询价前准备十项细节要求

(4) 询价、比价表单制作方法

1.如何通过分析供应商报价构成，确定供应商低价

2.如何对外协物料供应商进行成本构成分析

(1) 工厂成本测定的组织与操作程序

(2) 如何制作《供应商成本报价模板》

(3) 如何测定产品成本构成

3.如何设计供应商成本构成分析模板

(1) 外协物料报价模板

(2) 物流服务报价模板

4.供应商成本构成变动与价格调整方法

(1) 如何应用供应商成本构成指数变动，计算供应商总成本变动，为调整采购价格提高决策依据

(2) 确定成本构成中的哪些项目的成本发生变动，以及变动的真实性、变动幅度；

(3) 计算总成本变动幅度并根据采购协议的约定，决定是否需要进行采购价格调整。

(4) 要求供应商降价的八大时机

(5) 如何应对供应商要求涨价的问题

l如何分析供应商要求涨价的原因

l如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题

第四部分如何进行采购价格决策

1.采购价格和TCO决策

(1) 何谓采购价格与采购总成本TCO（采购总成本TCO=采购价格+非价格因素成本）

(2) 如何量化非价格因素成本——如何对非价格因素成本进行费用化分析

2.产品寿命周期各阶段的采购价格决策——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价

(1) 投入期（新品开发、销量低）的成本特征、市场竞争状况及采购价格决策

(2) 成长期（销量、利润快速增长，供不应求）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策

(3) 成熟期（供求平衡）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策

(4) 衰退期（需求迅速下降，供过于求产品退出市场）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策

3.学习曲线的价格决策

(1) 学习曲线的概念

(2) 工人作业熟练程度对降低作业成本的影响

(3) 如何利用学习曲线进行采购价格决策

4.化整为零的价格决策

5.化零为整的采购价格决策——如何通过化整为零和化零为整的方法确定采购价格

6.量本利（盈亏平衡）分析法——年度外协订货价格确定方法

第五部分降低采购成本有效途径及成功案例分析

1.采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始

(1) 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念

(2) 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用

2.如何推进零件标准化，降低采购与库存成本径

(1) 如何通过推行标准化设计，减少通用件品种、规格

(2) 如何通过推行标准化设计，将非标件向通用件转化

3.对应不同类型物料采购金额与风险，降低采购成本四大战略

(1) 策略型采购战略

(2) 关键型采购战略

(3) 杠杆型采购战略

(4) 战略型采购战略

4.产品ABC分类分析，对A类物资的采购成本重点控制

(1) 产品ABC分类的方法

(2) 产品ABC分类法在控制采购成本中的应用

5.集团公司如何建立统一采购的运作体制，降低采购成本

(1) 对统一采购的不同理解及新的内涵

(2) 哪些需求可以实现统一采购

(3) 如何通过统一采购与供应商建立更紧密地合作伙伴关系，确保资源供应安全和稳定。

附件资料：

6.如何整合供应商降低采购成本

(1) 如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

(2) 供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型

1）如何进行企业自身在供应链中的定位

2）如何降低供应链中不增值业务带来的成本

(3) 整合供应商降低采购成本的八大成功案例分析

1）如何减少一级供应商提高供应商集成能力

2）如何通过入厂物流与生产物流一体化规划，降低物流成本

3）如何通过物流外包降低物流成本

4）如何利用供应商技术资源，缩短产品开发周期

5）如何利用供应商的增值服务降低制造成本

6）如何通过帮助供应商降低成本实现双赢

7）如何发挥主机厂采购资源优势，同供应商联合采购，帮助供应商降低采购成本

8）如何帮助供应商提升供应链管理能力，实现生产业务外包

第六部分如何提升同强势供应商谈判能力——与供应商利益交换是成功谈判的基础

1.采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析

2.如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约

(1) 如何获得有利授权——采购谈判成功的关键

(2) 采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格

(3) 谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位

3.如何拓展采购谈判的思路

(1) 如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益

(2) 如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢

(3) 如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系

4.双赢的游戏——“红与蓝”的博弈

游戏带来的启示：

(1) 如何建立信任关系

(2) 信任带来的利益

建立信任如何规避风险

第七部分谈判的原则及行动纲领

1.沟通状态决定谈判性质与结果

2.谈判风格与行为表现

3.价格杠杆原理与跷跷板效应

4.谈判的基础原则

5.谈判行动纲领之“十要”、“十不要”

6.谈判认识上的六大误区

7.交易双方的价值平衡模型

8.谈判的五大特点

第八部分采购谈判十大策略

1.获取谈判对手情报策略

2.内部授权策略

3.价格妥协与实行成本转移策略

4.角色策略

5.谈判进程与时间把握策略

6.谈判地点策略

7.议题与目标策略

8.让步策略

9.权利限制策略

10.应对不同地位供应商的谈判策略

第九部分采购谈判十大技巧及案例分析

技巧一：会说不如会听、会看

技巧二：先苦后甜

技巧三：利益驱动

技巧四：“托儿”

技巧五：先斩后奏

技巧六：画饼充饥

技巧七：循环逻辑

技巧八：把饼做大

技巧九：利用合作关系

技巧十：促进成交

第十部分模拟谈判——如何同垄断供应商谈判

1.分采购方和销售方

2.各方选配学员扮演主谈、红脸、白脸、强硬派、清道夫角色

3.根据采购方和销售方各自获得的谈判背景资料及谈判目标，讨论一下问题：

(1) 如何对本方和对方期望达成的谈判目标（价格、数量、合同期、交货期、付款期），按紧迫程度进行排序，确定核心利益；

(2) 如何寻找双方可以交换利益的谈判目标

(3) 如何通过妥协换取本方的核心利益

4.双方进行根据采购方和销售方各自获得的谈判背景资料及谈判目标进行谈判

五、发布谈判结果，评估各方谈判绩效