标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业得到的不断改进和提高，从而快速进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理的核心是向业内或业外最优秀的企业学习，站在巨人的肩膀上，通过学习和创新，快速超越优秀企业。但是优秀的企业在哪里？国内或国际一流企业的关键指标如何获得和对比应用？标杆企业的管理模式和控制流程怎样落地？所有这些都是我们标杆管理工作目前面临的对标困境。

提起标杆管理，人们往往最先想到的是——哪个企业是我要学习和参照的标杆？虽然这种观点不全面，但也有一定的道理。因为标杆管理就是要在全行业乃至全球寻找一流企业的最佳实践。目前我们所寻找的最佳实践主要体现在标杆指标上，可是在具体标杆管理工作中寻找这样的标杆（标杆指标群）你会发现困难重重，步履维艰。一是标杆企业为了保持自己的“先进性”和“商业秘密”，不愿把自己的KPI指标轻易示人，二是有幸获得资料，往往资料不完整。特别是与标杆企业相比，由于企业之间的工作环境不同、企业文化的差异和设备型号有别，使多数标杆指标根本无法分析使用。例如某些国外的煤电企业，我们获得了“吨煤发电量”的技术指标，但是由于使用锅炉和发电机组型号不同，使“吨煤发电量”的技术指标很难分析和对比找差，充其量只能说明煤耗的高低，但却无法提供可行的解决问题的方法，很难以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，更不用说使自己的企业可以得到快速的改进和提高。

但是标杆管理就无从下手了吗？其实不然。标杆管理可以从另一个环节入手，从自我立标开始，到对标、达标和创标。这个环节我们首先关注的是自我立标的过程、自我找差的过程。可以首先建立符合企业自身经营管理要求的指标体系。通过指标体系的建立，寻找经营管理工作存在的问题，并通过建立“课题”的方式加以解决。

这里面还有一个小小的对标困境——标杆管理如何对比标杆指标？其实一个企业的整体标杆（标杆指标群）很难寻的，但是建立自身指标体系以后，我们可以根据每个单一指标的特点，单一寻找标杆指标（避开整体指标群，在同业或异业寻找单一优秀指标）。例如市场占有率指标，我们只需在同行业寻找市场占有率优秀的企业作为标杆即可，而不必寻找“某个企业的指标群”。这样做一方面化解了寻找“一流企业指标群”的难度，也使我们可以通过寻找单一优秀指标的方法，做到有标可循、有标可比，有标可超。另一方面也使标杆管理从理论上向前推进一步，解决好“谁来对”、“和谁对”、“怎么对”和“持续对”的问题。当然寻找标杆不仅仅局限于指标上，同时还要关注更优的管理方法、更优的控制流程、更优的管理模式，追求目标、成本、绩效、安全、生产、市场、计划、信息、技术、服务和企业文化的全面提升。这样的标杆才是全面的、可控的、可学的和可持续发展的。开展标杆管理，不要强迫寻找和对比“一流企业指标群”，但一定要关注“优秀企业的管理过程”，在管理过程中寻找指标、寻找管理方法、控制流程和管理模式。规避不可为，实现价值再造，从而达到标杆管理的快速提升。